Роберт Таунсенд - Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги

Рекламные агентства любят тратить ваши деньги на исследования рынка, а юристы – на изучение законодательства. В независимых аудиторских фирмах есть отделы разработки систем, и нужно совсем немного, чтобы они начали системную работу. В отношении всех трех групп фирм неплохо было бы придумать систему сигнализации, которая срабатывает, прежде чем вы обнаружите, что потратили массу денег на работу, которая вам была вовсе не нужна.

В составе аудиторского комитета должны быть два или три независимых директора. Одного недостаточно, а четверо будут болтать на отвлеченные темы. Они должны встречаться с внешними аудиторами после выхода годового отчета, но по крайней мере за неделю до заседания совета директоров, перед которым они будут отчитываться.

Они приглашают представителей руководства (включая генерального директора) и на общие встречи, и приватно. Наедине с аудиторами они могут и должны задавать вопросы, которые в любое другое время могут вызвать неловкость: «Кто-нибудь оказывал на вас давление, чтобы вы сделали что-то против правил?», «Есть ли какое-либо событие, которое вы по какой-то причине не включили в свой отчет или не уделили ему достаточно внимания, но хотите обсудить это сейчас?»

Когда аудиторский комитет посчитает, что все существенные вопросы заданы, а честные ответы на них получены (благоприятные или нет), он будет готов выступить перед советом директоров.

Работа в небольших компаниях должна быть сплошным удовольствием. Люди на ключевых должностях зачастую работают шесть дней в неделю допоздна и в результате становятся экспертами в своей области. Это на 20 % больше, чем пятидневная неделя с 9.00 до 17.00 в крупных организациях.

Новичкам нужно время, чтобы заслужить свое место в команде. Новым системам нужно время, чтобы устояться. Многие нетерпеливы в оценке новичков и новых систем. Дайте им время.

Некоторые совещания лучше проводить не спеша. Другие, к счастью, должны быть короткими. Хороший способ обеспечить краткость – вынудить собравшихся стоять. Сначала они будут в недоумении. Потом им станет неудобно, и они приложат все силы, чтобы встреча закончилась как можно скорее. Если в вашем кабинете больше одного мягкого кресла для посетителей, поменяйте кабинет на меньший.

Не нанимайте на работу выпускников Гарвардской школы бизнеса. Это достойное заведение само признает, что готовит своих выпускников только для трех должностей – исполнительный вице-президент, президент и председатель правления. Профессора даже не краснеют, когда Гарвардскую школу бизнеса называют оплотом капитализма.

По идее школа бизнеса готовит чиновников высшего класса – не покидающих капитанского мостика капитанов промышленности. Людей, которых после выпуска вкратце знакомят с выбранной ими компанией, а затем предоставляют кабинет, секретаря и какую-нибудь работу, где они коротают время в ожидании одной из трех описанных выше должностей.

Эта элита, по моему мнению, не отвечает таким первостепенным требованиям успеха, как: скромность; уважение к людям на линии огня; глубокое понимание сути бизнеса и того типа людей, которые получают удовольствие, работая на его процветание; уважение к нижестоящим. Эти люди не имеют на своем счету примеров проявления силы духа, усердия, лояльности по отношению к подчиненным, проницательности, справедливости и честности при неблагоприятных обстоятельствах.

Я уже подал заявление (пока без ответа) на должность гида по Гарвардской школе бизнеса в 1995 г. К тому времени туристы будут бродить в ее окрестностях как вокруг Стоунхенджа и спрашивать: «Интересно, что они здесь делали?»

Если ваша компания расположена в Кливленде, рискните построить или приобрести производство в Санта-Барбаре. Отсутствие руководства тут же его погубит.

Потенциальный масштаб бедствия равен квадрату расстояния (в переводе на количество часов) между вашим головным офисом и новым заводом. Не важно, что вы преисполнены решимости систематически посещать этот завод. Вскоре вы обнаружите в себе неисчерпаемые способности находить в последнюю минуту повод не ехать туда.

Если новое производство расположено в Европе или на Дальнем Востоке, проблемы равны расстоянию, возведенному в куб. Управлять производством в Гонконге в двадцать семь раз труднее, чем в Дулуте.