Дэвид Эрнст - Стратегические альянсы

То, какими именно навыками жертвует компания, – существенный фактор, от которого зависит, насколько легко партнер сможет их усвоить. Возможности передачи знаний будут максимальными, если вклад партнера легко переносится (в виде инженерно-технической документации, на компьютерных носителях или в головах немногочисленных технических специалистов), легко интерпретируется (его можно свести ко всем понятным уравнениям и символам) и легко усваивается (навык или знания не зависят от какого-либо конкретного культурного контекста).

Западные компании характеризуются свойственным им недостатком: их навыки и знания, как правило, более уязвимы – их легче перенять. Притягательная сила, привлекающая столь многие компании к альянсам с азиатскими конкурентами, заключается в их превосходстве в области производства – а это умение менее всех остальных поддается передаче. Можно, конечно, скопировать систему управления запасами по принципу «точно в срок» или кружки качества, но это все равно, что выдернуть несколько ниток из восточного ковра. Превосходство в области производства – это сложный комплекс профессиональной подготовки сотрудников, интеграции с поставщиками, средств управления статистическими процессами, вовлеченности сотрудников в общее дело, программ оптимизации стоимости и проектирования производства. Подобные утонченные познания трудно извлечь как-либо иначе, нежели по частям.

Существует важное различие между технологией и познаниями. Отдельную, функционально законченную технологию (к примеру, проектирование полупроводниковых микросхем) проще перенять, нежели опыт организации процесса производства, который тесно вплетен в социальную структуру компании.

Альянсы должны устанавливать и проводить в жизнь определенные требования к эффективности работы. Нет – передаче сведений о показателях эффективности работы, нет – передаче технологий.

Азиатские компании нередко учатся большему у своих западных партнеров, а не наоборот, потому что они привносят свои труднообъяснимые сильные стороны, тогда как вкладом западных партнеров служат легко копируемые технологии.

Поэтому компаниям необходимо принимать меры по ограничению собственной прозрачности. Один из способов сделать это – ограничить область действия официального соглашения. Оно может охватывать отдельно взятую технологию, а не весь их спектр; только часть линейки продуктов, а не всю ее целиком; дистрибуцию на ограниченном числе рынков или на ограниченный период времени. Цель – очертить пределы возможностям партнера обучиться чему-либо за ваш счет.

Кроме того, соглашения должны устанавливать определенные требования к эффективности работы. Например, в своем совместном с Toshiba предприятии компания Motorola использует пошаговый, основанный на стимулировании подход к передаче технологий. Соглашение обязывает компанию Motorola передавать свою технологию производства микропроцессоров поэтапно, по мере того как Toshiba будет выполнять свое обещание способствовать проникновению компании Motorola на японский рынок полупроводников. Чем больше будет доля компании Motorola на рынке, тем больший доступ к технологии Motorola получит Toshiba.

Многие из тех навыков, что переходят между компаниями, не охватываются формальными условиями сотрудничества. Высшее руководство скрепляет стратегические альянсы и задает юридические параметры обмена. А что именно будет передано, определяется в ходе повседневного взаимодействия инженеров, специалистов по маркетингу и разработчиков продукции: кто кому что говорит, кто к каким производственным объектам получает доступ, кто в каких объединенных комитетах заседает. Самые важные договоренности («я поделюсь с вами этим, если вы поделитесь со мной тем») могут возникать на четыре или пять организационных уровней ниже того, на котором соглашение было подписано. Здесь-то и таится наивысший риск непреднамеренной передачи критически важных навыков и знаний.

Рассмотрим, к примеру, альянс для обмена технологиями, заключенный между европейскими и японскими конкурентами. Европейская компания оценивала это партнерство как способ получения определенной технологии. Японская же компания считала его лазейкой ко всему диапазону познаний своего партнера и взаимодействовала с широким спектром его персонала по маркетингу и разработке продукции. Компания прорабатывала каждый контакт, извлекая из него максимально возможный объем информации.