Дэвид Эрнст - Стратегические альянсы

Совсем не обязательно быть семи пядей во лбу, чтобы подсмотреть и перенять у партнера его полезные знания, навыки и опыт.

Использование альянса с конкурентом, с тем чтобы перенять новые технологии или навыки, – не столь уж большая хитрость и всего лишь отражает стремление и способности каждого из партнеров впитывать опыт и навыки друг друга. Мы узнали, что во всех тех случаях, когда японская компания становилась в результате альянса сильнее своего западного партнера, японцы приложили больше усилий к тому, чтобы чему-то научиться.

Стратегический замысел – вот важная составляющая стремления к обучению. Готовность азиатских компаний вступать в партнерские альянсы говорит лишь о смене тактики конкурентной борьбы, а не о пересмотре своих целей в этой борьбе. Например, компания NEC использовала целый ряд совместных предприятий для того, чтобы расширить свои профессиональные знания в технологической и производственной областях. NEC – это единственная компания в мире, которая входит в число лидеров одновременно в сфере телекоммуникаций и производстве компьютеров и полупроводников, – несмотря на то что на исследования и разработки она тратит меньше (в процентах от валового дохода), чем такие ее конкуренты, как Texas Instruments, Northern Telecom и L.M. Ericsson. Эта серия партнерских альянсов, наиболее примечательным из которых можно считать ее партнерство с компанией Honeywell, в течение двух последних десятилетий дала NEC возможность укрепить свое собственное подразделение, занимающееся исследованиями и разработками.

С другой стороны, западные компании зачастую вступают в партнерские альянсы для того, чтобы избежать необходимости крупных вложений капитала. Снижение затрат и рисков, связанных с расширением видов деятельности или с выходом на новые рынки, интересует их больше, нежели приобретение новых навыков. Вот отзыв одного из старших менеджеров с американской стороны о совместном предприятии, организованном его компанией с японским конкурентом: «Мы отлично дополняем друг друга: у нас – возможности по сбыту и дистрибуции, у них – производственные навыки и опыт. По-моему, нет никакого смысла вкладывать средства в разработку и производство новой продукции, если мы можем найти ее надежный источник. Такие взаимоотношения очень удобны для нас».

А вот у представителя руководства японской стороны этого альянса точка зрения иная: «Когда возникает необходимость в сотрудничестве, я иду к своим сотрудникам и говорю: «Конечно, это плохо, было бы лучше, если бы у нас у самих были все эти знания и навыки. Сотрудничество с конкурентами – не самое лучшее, что мы можем предпринять. Но будет хуже, если через четыре года мы не будем знать всего того, что знает наш партнер». Мы обязаны перенять их навыки и опыт».

Проблема здесь вовсе не в том, что американская компания стремится разделить и снизить инвестиционные риски (японский партнер тоже этого хочет), а в том, что американцы хотят лишь одного – избежать риска. А когда только одна сторона альянса демонстрирует стремление к получению знаний, то такое сотрудничество неизменно приводит к уступке в конкурентной борьбе.

Многие так называемые партнерские альянсы между западными компаниями и их соперниками из Азии представляют собой немногим больше, чем усложненные аутсорсинговые соглашения (см. приложение «Конкурентная борьба за профессиональные качества» в конце данной статьи). General Motors покупает машины и комплектующие детали у корейской Daewoo. Siemens покупает компьютеры у Fujitsu. Apple покупает у Canon печатающие механизмы для лазерных принтеров. Этот поток идет почти исключительно в одном направлении. Такие сделки по поставкам комплектного оборудования от непосредственного производителя (OEM-поставщика) открывают азиатским партнерам пути для перехвата инвестиционной инициативы у западных конкурентов и для вытеснения своих конкурентов-заказчиков из тех сфер деятельности, в которых создается стоимость. Во многих случаях такая цель вполне согласуется с целью западного партнера: восстановить собственную конкурентоспособность быстро и с минимальными затратами сил и средств.

Рассмотрим совместное предприятие между британской автомобилестроительной фирмой Rover и компанией Honda. Примерно 25 лет тому назад компания Rover была впереди и входила в число лидеров по созданию малолитражных легковых автомобилей. В те времена Honda еще даже и не начинала заниматься автомобильным бизнесом. Но в середине 1970-х гг., после неудачной попытки проникнуть на зарубежные рынки, компания Rover обратилась к Honda за поддержкой в разработке новых технологий и продуктов. Компания Rover использовала этот альянс, чтобы избежать капиталовложений в проектирование и производство новых автомобилей. Honda же совершенствовала свои навыки в дизайне и маркетинге на европейский лад и заодно набиралась опыта транснационального производства автомобилей. Нет никакого сомнения в том, какая компания окажется сильнее через несколько лет.