Саймон Ланкастер - Говори, вдохновляй - Как завоевать доверие слушателей и увлечь их своими идеями

Очень сильная мотивационная установка у меня была, когда я подростком занимался дистанционными продажами. Вместе с двадцатью другими подростками я работал в тесной комнатушке на лондонском вокзале Кингс-Кросс, обзванивая клиентов из обычного городского телефонного справочника. Каждая удачная продажа записывалась фломастером на огромной белой доске, и это были ясные визуальные метки прогресса. Мы понимали, как хорошо работаем, сколько денег зарабатываем (нам отчислялись комиссионные) и как далеко мы еще от конечной цели. Целью каждого была одна продажа в день, на которую приходилось 300 отказов, но на отказы мы не обращали внимания. Записывая продажу, мы чувствовали восхищение . Дофамин. Серотонин. Неподдельная радость.

Какой бы ни была цель, люди должны видеть прогресс (рис. 14): если цель выглядит слишком далекой, они отстраняются. Я могу привести в пример много великих идей, которые с годами превращались в ничто. На Лиссабонском саммите в 2000 г. было заявлено, что Европейский союз через десять лет достигнет американского уровня производительности. Тогда это было потрясающей целью, но через пару лет никакого прогресса заметно не было – и сторонники начали расходиться. Система вознаграждения мозга не только очень хорошо распознает прогресс – она так же хорошо замечает отсутствие прогресса. Это характеризуется падением уровня дофамина, и люди начинают скверно себя чувствовать.

Людям также необходимо чувство вовлеченности: они должны видеть ощутимую связь между повседневной работой и великой целью. Если они теряют эту связь, есть риск, что они отойдут в сторону. Я знаю многих людей, которые включались в политику на местном уровне, но позже отходили от нее, потому что не видели никакой связи между тем, чем они занимаются, и партийными успехами в национальном масштабе. Они разочаровывались и выключались из процесса.

Рис. 14. Вознаграждения и цель

Лидер должен давать людям чувство вовлеченности и удовлетворенности, делать мечту явью. Лидеры это умеют. Для всех нас, простых смертных, наши мечты не выходят за пределы кухонного стола после пары бутылок божоле; но лидеры – другие, и поэтому мы идем за ними.

В начале 1980-х Стив Джобс уговаривал президента компании PepsiCo Джона Скалли присоединиться к Apple. Широко известна его фраза: «Ты хочешь продавать сладкую водичку до конца жизни – или идти со мной и изменить мир?» Как вы думаете, как поступил Скалли? Ответ лежит на поверхности. Скалли и Джобс успешно работали в Apple до тех пор, пока не стало очевидно: несмотря на то что у них общая цель, взгляды на то, как ее достичь, у них разные. Это приводит нас к следующей составляющей языка лидерства – эмпатии.

В 2010 г. в ходе подготовки к всеобщим выборам в Великобритании впервые были проведены теледебаты. Все лидеры партий отнеслись к ним с трепетом, боясь показаться идиотами. Впоследствии большинство экспертов и социологов пришли к мнению, что дебаты выиграл Ник Клегг, причем без всяких усилий. Можно назвать целый ряд причин, по которым Клегг оказался впереди. Во-первых, он был не так известен, как Дэвид Кэмерон и Гордон Браун, и у него было преимущество «свежего лица». Во-вторых, он представлял центристскую партию: оптимальная позиция для убеждения – представлять середину. А в-третьих, что важнее всего, он оказался единственным из трех лидеров, кто решил встать на одну доску с аудиторией, показывая, что он – с ней, а не против нее.

Когда Ник Клегг смотрел прямо в объектив телекамеры и заверял зрителей, что он прежде всего разделяет их чувства, он обращался прямо и непосредственно к их инстинктивному мозгу. Он говорил: «Я с вами. Другие – против вас. Со мной вы в безопасности».

Наш инстинкт самосохранения естественным образом ведет нас к тем, кого мы считаем своими сторонниками, – это уберегает нас от угрозы и ведет к безопасности. А есть ли лучший способ показать человеку, что мы на его стороне, чем прямо сказать ему об этом? Вот почему эмпатия – такой важный элемент языка лидерства.