Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Принцип «бизнес должен служить своему народу» был ограничен национальными рамками и не подходил для организации, которая намеревалась улучшать жизнь людей во всем мире. Принцип «сначала – люди» формировал представление о такой компании, в которой только самые умные и талантливые сотрудники оценивались по достоинству и были мотивированы на успех. Принцип «стремление к рациональности» приписывал Samsung сомнения в целесообразности использовать любую возможность для развития. Ли Гонхи боролся за «функционально независимое управление», «уважение к человеку» и «фокус на технологиях». Это стало идеологической базой «Второго Основания». Ли побуждал сотрудников к преобразованиям в реальных условиях ведения бизнеса на основе новых принципов: «первыми использовать возможности», «менять образ мышления» и «концентрироваться на ключевых факторах успеха бизнеса».

Samsung начала менять корпоративную культуру. Компании требовалось переосмыслить свою конформистскую и целостную культуру и разработать более современную и динамичную идеологию, в рамках которой управленцы и сотрудники могли бы получить значительную степень автономии. Для этого было радикально реформировано высшее руководящее звено, включая изменение роли председателя и секретариата – часть их полномочий делегировали руководителям аффилированных структур. Такие изменения позволили Samsung перейти к системе поощрения независимости и индивидуальности работников, основанной на убеждении в том, что «хорошие продукты делаются руками наших сотрудников и партнеров». В то же время в Samsung изменили рабочую обстановку; она стала более благоприятной и отражала преимущества новой системы. В марте 1993 года, на пятую годовщину «Второго Основания», Ли анонсировал новую идеологию Samsung и ее идеальную сущность, дух и моральные ценности (то, что можно выразить словом «этос»), которые соответствовали изменившимся требованиям времени, как это показано в таблице 2.2.

Таблица 2.2.Идеология и этос

Сотрудники сопротивляются

Стремясь к глобализации, Ли Гонхи неоднократно повторял: «Наступает новый век, а с ним грядут перемены. Samsung не выживет, не став международной компанией. Если мы останемся прежними, мы обречены». Несмотря на эти предупреждения, Ли часто сталкивался с сопротивлением внутри компании. Корпоративная культура Samsung по-прежнему оставалась эгоистичной, авторитарной и конформистской.

Далеко не все сотрудники Samsung могли быстро осознать суть глобального видения руководителя компании. В компаниях группы все еще наблюдалась зацикленность на увеличении объемов продаж, что, по сути, приводило лишь к достижению краткосрочных количественных целей. Такие качественные факторы, как добавленная стоимость, синергия и долгосрочная конкурентоспособность, отходили на задний план.

На встрече в Нью-Йорке в ноябре 1991 года Ли подверг критике одержимость количеством и заявил:

«В ответ на мое предложение сосредоточиться на технологиях менеджеры просто бездумно нарастили штат подразделений НИОКР и число исследовательских проектов – без учета эффективности от таких исследований и разработок. Мы слишком много внимания уделяем технологиям „для галочки“».

Однако и после этого упрека не произошло существенных перемен. В отличие от главы правления, который стремился превратить Samsung в компанию мирового уровня, сотрудников вполне устраивала позиция лидера внутреннего рынка. Кроме того, хотя Ли Гонхи делал упор на автономию, секретариат продолжал вмешиваться в дела отдельных подразделений. Система административного управления Samsung с ее вниманием к микроменеджменту когда-то была одной из сильных сторон компании, но теперь стала тормозить стремление к переменам.

Расстроенный отсутствием прогресса, Ли Гонхи признавался близким ему людям в конце 1992 года: «Я пытался выразить свои убеждения в инаугурационной речи и в пяти новогодних выступлениях на торжествах Samsung. Но никто не помнит, что я говорил».

Кроме того, новый руководитель просил сотрудников отказаться от того организационного наследия, которое раньше приводило компанию к успеху. Привычная структурная инерция препятствовала прорывным изменениям в Samsung. В то же время директора большинства аффилированных компаний работали в Samsung гораздо дольше, чем Ли (которому не было и 50 лет). Они думали, что лучше знают, как следует управлять Samsung, и потому мешали любым попыткам изменений.