Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Второй период начался с введения программы «Новая управленческая инициатива» в 1993 году и закончился Азиатским финансовым кризисом 1997 года. Председатель Ли объявил, что управленческие приоритеты Samsung должны измениться: важно внимание не столько к количественным показателям, сколько к всеобъемлющему качеству продукции и услуг. Председатель Ли ввел такие радикальные меры, как точные параметры рабочего дня для офисных работников (с 7.00 до 16.00) и «система остановки линии» – любой работник мог полностью остановить сборочный конвейер, если обнаруживал какие-либо дефекты продукции. Сотрудники приняли эти нововведения как неотъемлемую часть своих обязанностей. «Новая управленческая инициатива» привела к кардинальным переменам в Samsung: изменились представления об идеальном образе компании, ее стратегии, кадровой политике, административном управлении и организационной культуре. Компания всерьез взялась за осуществление своей миссии по превращению в глобальную организацию. За рубежом были открыты представительские офисы и производственные площадки, были запущены кампании для повышения узнаваемости бренда. В результате Samsung смогла трансформироваться в мирового производителя сразу в нескольких товарных категориях.

Третий период длился пять лет, начиная с 1998 года. Вооруженная «Новой управленческой инициативой», Samsung использовала азиатский финансовый кризис как возможность масштабной реструктуризации. В соответствии с парадигмой перехода от аналоговых технологий к цифровым в электронной промышленности была объявлена программа «Управление цифровизацией». Она распространилась как на политику оплаты, зависящую от производительности труда, так и на продвижение по службе. В итоге компания стала еще сильнее в эпоху цифровых технологий и повысила свой глобальный статус.

Четвертый период начался в 2003 году и длится до сих пор. Именно теперь «Новая управленческая инициатива» полностью раскрыла свой потенциал двигателя невероятных успехов Samsung. Председатель Ли предложил обновленное видение Samsung; компания стала больше вкладываться в маркетинг, дизайн, брендинг, НИОКР и разработку программного обеспечения. Начиная с 2006 года Samsung стремится создавать новые рынки путем технологической конвергенции; так были разработаны инновационные чипы памяти и цифровые телевизоры. В поисках новых путей роста компания с 2010 года развивается сразу в нескольких дополнительных отраслях, включая биотехнологии, фармацевтику и медицинское оборудование. Чтобы добиться успеха, компании опять приходится меняться – и она превращается в более гибкую, открытую, творческую организацию, опираясь еще на одну программу, предложенную председателем Ли, – «Творческое управление».

Председатель совета директоров Samsung Ли Гонхи запустил впечатляющие преобразования в компании, заняв свой пост в 1987 году. Здесь мы проанализируем процесс превращения бизнеса полупроводников в матрицу для разработки программы «Новая управленческая инициатива». Затем мы подробно рассмотрим саму «Новую управленческую инициативу», которая позволила Samsung перейти от количественного роста к качественным изменениям и превратиться в компанию мирового класса.

В марте 1988 года, спустя четыре месяца после своего вступления в должность председателя совета директоров, Ли Гонхи организовал празднования в связи с 50-летием основания Samsung. Тогда же он обрисовал свой курс руководства компанией.

Концепция превращения Samsung в компанию мирового уровня

Возглавив компанию, Ли Гонхи предложил концепцию «Второго Основания». Ее основной целью была кардинальная трансформация Samsung: ведущая корейская бизнес-группа в XXI веке должна была стать корпорацией мирового класса. Ли принялся прорабатывать эту идею, еще занимая пост вице-председателя. В то время мало кто думал, включая и сотрудников Samsung, о будущем столетии и глобальном лидерстве.

Но Ли понимал: потребуется масштабная кампания, чтобы сформировать у сотрудников представление о грядущих перспективах, поскольку Samsung с ее потенциалом уже было недостаточно позиции крупнейшего корейского предприятия. Ли Гонхи разработал организационные инновации и новую систему представлений о том, как должна развиваться Samsung, чтобы стать мировым лидером.

По мнению Ли, группе предстояло обновить свои идеи и ценности и модернизировать систему управления. Три основных принципа («бизнес должен служить своему народу», «сначала – люди» и «стремление к рациональности») превратили Samsung в национального лидера, но вряд ли могли вывести компанию на международные позиции.