Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

К счастью, Samsung признала, что ей необходимо строить лидирующую платформу и стремиться к позиции поставщика комплексных решений. Это следует из тех изменений, которые компания проводит в отношении бизнесов смартфонов и телевизоров. Так, недавно Samsung Electronics открыла независимый Центр медиарешений [231]в рамках проекта долгосрочной сервисной платформы «дорожной карты» для мобильного бизнеса, а также разрабатывает бизнес-модель развития в сервисной сфере.

С началом эпохи «N Screen» [232], когда телевизоры, мобильные телефоны и компьютеры можно связать друг с другом, внимание Центра медиарешений приковано к созданию интегрированной сервисной платформы, которая соединяет различные направления бизнеса Samsung. Для этого некоторое время назад Центр образовал «группу экосистемной интеграции».

В результате усилий Центра медиарешений Samsung присоединилась к Intel для разработки в рамках Консорциума Tizen новой браузерной операционной системы (OS). Предполагается, что она сможет «бросить вызов» Android от Google и iOS от Apple. Для Samsung действительно есть смысл создать собственную операционную систему – так компания снизит зависимость от Android и приблизится к позиции «платформенного лидера». Проблема в том, что в платформах конкурентов заложено немало сетевых эффектов, так что успех еще одной платформы, если она не будет обладать новой подрывной технологией или бизнес-моделью, не столь очевиден.

Чтобы Tizen могла эффективно конкурировать с платформами Google и Apple, Samsung нужно глубоко понять природу лидирующей платформы, тщательно разработать стратегию и эффективно ее реализовать. Прежде всего Samsung следует привлечь в лагерь Tizen разработчиков, поставщиков телекоммуникационных услуг и даже конкурентов. Но для этого компания должна показать, что она открыта и настроена на взаимовыгодные отношения – даже готова пожертвовать собственными интересами и может предложить разработчикам Tizen более выгодные условия, нежели Apple или Google.

Бизнес-портфель Samsung Electronics включает в себя производство телевизоров, смартфонов и компьютеров; при этом компания лидирует в двух первых сегментах. Это значит, что у Samsung есть потенциал, чтобы достичь уникальной конкурентоспособности – в том случае, если она сможет органично соединить все свои продукты в одной экосистеме.

Для Samsung наступило время активно инвестировать в разработку платформы, чтобы начать реализовывать этот потенциал.

Сокращение разрыва между подразделениями

Название Samsung давно на слуху у всего мира, но это – следствие глобального успеха Samsung Electronics и подразделений, связанных с выпуском электронной продукции. Поэтому данная книга по большей части описывает успех Samsung Electronics и те ее стержневые компетенции и системы управления, которые сделали возможным этот успех. В других областях бизнеса, в том числе в сферах финансов и услуг, Samsung лидирует внутри страны, но на мировой арене не слишком известна. При этом финансовые структуры компании сталкиваются с давлением со стороны глобальных конкурентов даже на домашнем рынке.

После Азиатского финансового кризиса 1997 года Samsung регулярно обновляла свой бизнес-портфель – реструктурировала предприятия электроники и выстраивала конкурентную кооперацию между своими аффилированными структурами и подразделениями. Тем не менее в целом в Samsung Group все еще высок уровень неродственной диверсификации: к примеру, существует большой разрыв между конкурентоспособностью компаний, выпускающих электронную и прочую продукцию. Соответственно, группа должна уделить серьезное внимание развитию своего бизнес-портфеля.

Для этого Samsung нужно либо значительно повысить конкурентоспособность своих подразделений, занимающихся финансами и сервисом, либо – в долгосрочной перспективе – реструктурировать все неконкурентоспособные структуры, продав или выделив их из группы. Если компания выберет первый вариант, ей придется найти способ создать взаимовыгодную для сильных и слабых подразделений синергию, используя идею «Единой Samsung». Компания General Electric, чтобы стать поставщиком комплексных решений, повысила свою конкурентоспособность и результативность, усилив кооперацию между производственным, финансовым и сервисным подразделениями. Однако такая тактика может снизить конкурентоспособность компании в целом, если сильные бизнес-единицы в одностороннем порядке будут вынуждены поддерживать слабые. Подобных ситуаций следует избегать.