Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Воодушевляет то, что в некоторых областях Samsung уже стала поставщиком комплексных решений. Яркий пример – полупроводниковый бизнес компании. Чтобы избежать товарной ловушки в сегменте чипов памяти, Samsung разработала фьюжн-память – комплексное решение, интегрированное с динамической оперативной памятью (DRAM), а также флеш-память со схемой, не требующей обращения к памяти (nonmemory logic). Разработка пользовательской фьюжн-памяти для разных клиентов позволила компании преподнести себя как лучшего в мире поставщика комплексных решений в области микросхем для мобильных устройств. В настоящее время Samsung пытается стать поставщиком комплексных решений сразу для многих областей бизнеса. Но компании придется приложить немало усилий, чтобы убрать с пути китайских конкурентов, которые с огромной скоростью превращают свои основные продукты в товары и заполняют ими рынок.

Конечно, сказанное не означает, что Samsung должна самостоятельно разрабатывать, производить и продвигать все продукты и услуги, которые предлагает для продажи. Любая компания, которая пытается удовлетворить сразу все потребности клиентов, скорее всего разочарует потребителей. Став поставщиком комплексных решений, Samsung выиграет, если отыщет «комплементаторов» (complementors) [230]в тех областях, где сама она не слишком сильна.

В отношении таких продуктовых платформ, как «умное» телевидение, смартфоны, игровые консоли и MP3-плееры, Samsung придется выйти за рамки комплексных решений и заявить о платформенном лидерстве – способности управлять и формировать собственную производственную экосистему. Некоторые платформы, как в случае со смартфонами или DVD-плеерами, имеют значение только как средство получения доступа к содержимому носителей. Как и телевизионная индустрия, которая быстро преобразуется в «умное» телевидение, многие отрасли трансформируются в платформенные экосистемы.

Феномен продуктовой платформы заключен в следующем: чем больше у нее клиентов, тем больше для нее появляется продуктов, что, в свою очередь, вызывает еще больший приток клиентов и наращивает ценность товаров для самой платформы. На языке экономических терминов это явление называется «косвенные сетевые эффекты от взаимодополняющих товаров». В период «войны форматов», развернувшейся на рынке домашнего видео в 1980-х годах, Sony представила улучшенный стандарт для проигрывания видеокассет Betamax. Однако японская корпорация проиграла соперничающему VHS-стандарту во многом потому, что она не смогла сформировать косвенные сетевые эффекты. Другой пример – рынок MP3-плееров, где когда-то господствовали Samsung и другие корейские фирмы. Их быстро обогнала Apple, когда усилила косвенные сетевые эффекты, создав плеер iPod и музыкальный сервис iTunes. Успех Apple (в еще большем масштабе она повторила его в сегменте смартфонов) объясняется точным пониманием природы платформы. Кроме того, американская корпорация сформировала собственное «платформенное лидерство» благодаря сотрудничеству с контент-провайдерами и способности создавать сетевые эффекты.

Samsung предприняла несколько попыток получить контроль над международными стандартами и обеспечить лидерство, когда выпустила целый ряд «первых в мире» продуктов и технологий. Это, например, WiBro – технология беспроводного широкополосного подключения к Интернету. Однако Samsung не хватает стратегического понимания природы «лидерства платформы» и того, каким образом можно вывести продукты на уровень глобальных стандартов. «Лидерства платформы» не достичь одним усилением функциональности изделий. Этого не обеспечит и статус первой или лучшей в мире компании. «Лидерство платформы», как в случае с Apple, требует точного понимания промышленных экосистем и готовности пожертвовать доходами, если это будет нужно для поддержки разработчиков и партнеров. Коротко говоря, жизнеспособность платформ основана на принципе совместного процветания. Этот процесс может даже потребовать сотрудничества с конкурентами. Поэтому компаниям, которые стремятся стать «лидерами платформ», следует избегать автократического стиля и не фокусироваться только лишь на собственной сиюминутной прибыли. Такое поведение нарушает принцип совместного процветания и вредит формированию жизнеспособной промышленной экосистемы.

Анализ прошлых стратегий Samsung убеждает, что компании предстоит проделать значительную работу, чтобы превратиться в «платформенного лидера». Когда Samsung была «быстрым последователем», разумеется, не имело смысла добиваться статуса «платформенного лидера». Но теперь, когда она стала номером один в мире по смартфонам и телевизорам, ей следует агрессивнее разрабатывать платформы и формировать собственную промышленную экосистему. Только так Samsung может стать подлинным мировым лидером.