Ричард Хитнер - Лидер и консильери. Секрет эффективного союза

«Порой я мечтаю о революции, кровавом государственном перевороте, который совершат люди второго эшелона, о труппах ведущих актеров, которых перережет второй состав, о фокусниках, перепиленных пополам неустанно улыбающимися шикарными девицами, о командах игроков в крикет, уничтоженных разбушевавшимися бандами со скамеек запасных. Я мечтаю о чемпионах по боксу, отправленных в нокаут ударом в затылок. И это пока вечные невесты опрокидывают и насилуют женихов на грудах хот-догов, личные секретари парламентариев закладывают бомбы в роскошный "Humber" министра, комики умирают на провинциальных сценах, лишенные пропитания молчаливо торжествующими суфлерами, а армия ассистентов и заместителей, помощников командира и вторых призеров марширует в ногу: они штурмуют дворец, где второй сын уже взгромоздился на трон, прикончив старшего братца крокетной клюшкой. Вторые мира сего да станут в первый ряд!»

Мы и вправду должны восстать, потому что эта проблема существенна для всех общественных институтов. В казармах шепчутся о том же, о чем с досадой размышляют даже лучшие в наших рядах: если ты на вторых ролях, то ничего не добьешься.

Ничто так не усугубляет синдром второго, как утверждение: «Он прекрасный заместитель». Можно ли придумать более обидный комплимент? Во всех частях света эти слова означают лишь одно: «Он никогда не станет первым». Внутри иерархии только первый имеет значение и вес. Даже если в этих словах и не было злого умысла, синдром второго удобен руководителю, помешанному на самосохранении и культе собственной личности: «Неважно, был ли я рожден великим, достиг величия или несу тяжкий груз величия на своих плечах, – остальным суждено стоять в моей тени». Когда подчиненные № 2, 3 и 4 оправдывают такую власть, очередь из тех, кто желает воткнуть нож в спину начальника, становится короче и покорнее.

Однако вину за эту болезнь нельзя целиком перекладывать на первое лицо. Ее зачастую можно предупредить, а все моральные травмы заболевший и вовсе наносит себе сам: «Я не могу распихивать всех локтями, расчищая себе дорогу», «Я не силен в принятии решений», «Я предпочитаю безопасность и стараюсь не поднимать головы», «Я никогда не был главным в команде», «Мой голос никогда не звучал громче остальных», «Ни разу я не начинал ничего с нуля». Мы оправдали свою роль ведомого и привыкли считать себя неполноценными. Тем самым мы невольно, как и большинство, принялись расставлять людей по порядку, что так мешает выбирать роли – лидерские роли, которые люди могли бы полноценно и с удовольствием исполнять.

Признавая, что не все решения на свете принимает или может принять всесильный лидер, мы, будто сговорившись, отказываем в важности тем, кто стоит за его спиной. С долей презрения мы относимся к тем, кто не боится во всеуслышание заявлять, что не имеет склонности к лидерству и не обладает лидерскими качествами. О тех первых, кто не ставит первенство во главу угла, мы говорим, что они перегорели и стали ленивы. Если кто-то посвятил себя исполнению роли второго плана, мы скажем, что ему не хватает амбиций. Пора избавиться от номеров: это первое, что должны сделать все организации, которые хотели бы более разумно распределять власть. Если у вас есть опасения, что так структура утратит стройность, вспомните: старший лейтенант ВМС Великобритании является помощником капитана корабля, но при этом зовется номером один [4] Пример построен на игре слов в английском языке, где эквивалентом «старшего лейтенанта» является First Lieutenant, то есть в буквальном переводе «первый лейтенант». – Примеч. ред . .

Отвергая культ личности первого номера и освобождаясь от самоограничений, мы должны перекрыть и другой источник комплексов – привычку присваивать нелепейшие титулы, которые символизируют власть над теми, у кого ее нет. Мы понимаем, почему нам нужен генеральный директор, финансовый директор или исполнительный директор. Один обладает правом последнего слова, другой пытается удержать его подальше от проблем, третий – воплощает решения первого. Но кто-нибудь может мне объяснить, в чем заключается работа директора по влиянию? Это не просто влиятельный человек, а специалист по влиянию, главный по данному вопросу! Вообще эту табличку за большие деньги купили для двери кабинета бывшего начальника информационного отдела, то есть, проще говоря, главы отдела IT. Присваивая имена, нужно следовать общему правилу: меньше обещать и больше делать. Лучше рассмешить кого-то, чем сказать: «Я комик». Возглавляя отдел техподдержки, лучше вовремя предоставить генеральному данные в удобном формате, помочь ему принять серьезное решение и перейти к следующему вопросу, о котором нам, противникам механизации, необходимо знать. Это принесет вам больше влияния, чем смехотворный рассказ о ваших обязанностях.