Ричард Хитнер - Лидер и консильери. Секрет эффективного союза

Такое положение вещей равносильно блужданию в темноте и рано или поздно обернется крахом компании. «Вторые лица» нужны как раз для того, чтобы следить за чистотой сосудов: проводить информацию от руководителя к подчиненным и наоборот. Как видите, это жизненно важная функция. Фактически помощники выступают в роли миссионеров: обращают сотрудников в корпоративную веру и следят, чтобы никто не сбился с пути. Их задача – убедиться, что новые люди, приходя в штат, способны правильно трактовать их сигналы и смогут влиться в корпоративную культуру. И это очень творческая работа, которая может приносить удовольствие, нисколько не обременяя. Но такой сценарий возможен лишь в том случае, если вы не кривите душой и не переступаете через себя. То есть, по большому счету, если в вас и в вашем лидере живет одна душа художника. Я убежден, что лидер в принципе не может стоять обособленно, не может действовать сам по себе. Единственный автономный элемент не является системой: чтобы создать систему, нужны как минимум два человека, связанные доверием – личным и профессиональным. «Второе лицо» всегда слышит намерения руководителя, доносит их до подчиненных всех уровней, заражает его идеями всю компанию.

Автор этой книги, топ-менеджер всемирно знаменитого рекламного агентства Saatchi & Saatchi Ричард Хитнер, опираясь на свой опыт и опыт большого числа менеджеров различного профиля, подготовил беспрецедентное по глубине и охвату исследование феномена «второго лица» в компаниях. Я искренне желаю вам внимательно и вдумчиво прочесть эту книгу. Она дополнит те знания в области управления, которые предлагаются в Московской школе управления «Сколково» и других бизнес-школах или же получены вами опытным путем.

Гор Нахапетян, почетный профессор Московской школы управления «Сколково»

Открыв книгу, я сразу же ощутил, насколько мне близка ее тема. Возможно, потому что я хорошо знаком с ролью консильери, так выразительно описанной здесь. Мне не раз случалось анализировать работу и поддерживать профессионалов, которые прикладывали всё свое мастерство и энергию, чтобы добиться успеха в этой роли. А может быть, дело еще и в сильнейшем впечатлении, которое осталось у меня с тех давних лет, когда я впервые узнал из Библии о драматичной судьбе Иосифа: история его службы в качестве «номера два» у могущественного фараона пережила память о сам о м «первом лице» на тысячи лет.

В российском бизнесе сложился особый опыт «управления из тени». В исторически малый срок, с начала 1990-х и до нынешнего времени, в нашей стране появилась категория людей, которые внезапно и неожиданно для себя оказались на вершинах только что созданных ими компаний. Внезапными и неожиданными для многих оказались не только быстро пришедшие деньги, но и целый набор сопутствующих факторов – приятных и не слишком. Обнаружилось, что приятные стороны статуса собственника сопровождались непрерывными заботами о том, чтобы обеспечивать бизнесу ресурсы для роста и защиту от угроз. Отношения с людьми в окружении стали приобретать более жесткие очертания. Управление бизнесом оказалось круглосуточным занятием.

Быстро выявились сложности со «вторыми номерами». Прежде всего с теми, кто взял на себя одну из ключевых бизнес-функций – продажи, финансы, развитие бизнеса. На этих ролях стали появляться амбициозные замы, непокорные младшие партнеры, чья инициатива плохо переносила покров густой тени «первого лица». Для управления семейными компаниями нужно было вводить особо высокий поправочный коэффициент сложности. Нередко «вторые номера» вытеснялись из управления, наиболее активные и амбициозные уходили «на сторону», унося с собой часть бизнеса.

Управленческая тень накрывает еще один уголок в близком соседстве с фигурой лидера бизнеса. Чем выше подъем, тем острее чувствуется одиночество на вершине. Феномен одиночества лидера известен. Лидер находится в плотном окружении, но поделиться своими проблемами, обсудить ситуацию, проговорить возникающие деловые и жизненные сложности не с кем. Из недавних друзей кто-то влился в команду и стал партнером или сотрудником; кто-то ушел в бизнес и превратился в конкурента; некоторые остались приятными в общении людьми, но далекими от бизнеса и его проблем; иные исчезли из поля зрения. Доступное прежде доверительное обсуждение важных жизненных тем теперь оказалось либо нереальным, либо противопоказанным – нельзя же откровенничать с сотрудником, потенциальным бизнес-партнером или конкурентом. Загружать обсуждением деловых проблем супругу или супруга (если они сохранились) неполезно для семейной жизни. И оказывается, что поговорить – не с кем.

Читать дальше