Ричард Хитнер - Лидер и консильери. Секрет эффективного союза

«Жажда внимания – ген не из моей ДНК. И это прекрасно, если вы работаете на харизматичного начальника, который любит стоять на сцене, <���…> управлять пятью тысячами человек и разговаривать с акционерами и аналитиками. Некоторым это нравится и удается очень хорошо. Но не мне… Мне не свойственны напористость и самонадеянность, меня не привлекает популярность. Это всё очень сильные наркотики, от которых я не хочу зависеть – слишком много нехороших побочных эффектов…»

Другие К стремятся скорее освободить себя от тяжкого бремени ответственности за происходящее. Кресло генерального директора не вызывает симпатии, даже со всеми его золотыми рукопожатиями, золотыми наручниками, золотыми парашютами [46] Формы материального вознаграждения. Золотое рукопожатие – крупные отступные, которые обычно выплачивают досрочно уволенным топ-менеджерам. Более скромные суммы называют серебряными и бронзовыми рукопожатиями ( англ . silver/bronze handshake). Золотые наручники – предусмотренные контрактом льготы и денежные компенсации, в том числе страховые выплаты, а также штрафные меры, призванные удержать руководящего работника от неожиданного ухода из компании. Золотой парашют – крупное выходное пособие уволенному работнику. – Примеч. пер . , золотым запасом и загородными резиденциями. Но консильери, которые в своей карьере побывали на месте Р , лучше поймут его. Иначе как бы они могли сопереживать ему? Ему, идущему на такие жертвы, чтобы обеспечить акционерам прибыль; отдающему распоряжение посадить полный пассажирский самолет прямо в реку Гудзон [47] Аварийная посадка A320 на Гудзон – авиационный инцидент, произошедший 15 января 2009 г. Пассажирский самолет авиакомпании US Airways при взлете столкнулся со стаей гусей. Несколько птиц попали внутрь двигателей лайнера и вывели оба двигателя из строя. Чесли Селинбергер, командир воздушного судна, принял решение посадить машину на воды Гудзона, что он и сделал с ювелирной точностью, избежав столкновения с речными судами. Все находившиеся на борту 155 человек остались живы. – Примеч. ред . , если перелетные гуси попали в двигатель; устанавливающему новую процентную ставку, которая влияет на каждого домовладельца страны; закрывающему завод; одобряющему инвестиции в новый нестабильный рынок или приобретение новой компании и знающему при этом, что такое решение огорчит многих. Можем ли мы представить, что происходит в голове тренера, когда он решает, стоит ли выпускать на поле игрока в плохой спортивной форме, если его за 50 миллионов долларов приобрел лично владелец клуба?

Хосе Мария Нус – исполнительный директор Santander и начальник отдела по управлению рисками. До этого он возглавлял такое же подразделение в банке Espanol de Credito, S. A., входил в его совет директоров и в рабочую группу. Еще раньше он работал в Bankinster, S. A. и Argentaria-Corporation Bansaria de Espana, где также был главным специалистом по управлению рисками. Почему Нус никогда не пытался взять на себя руководство всей компанией, хотя и обладает достаточной квалификацией, справляется с ответственностью за невероятно важные решения и построил блестящую карьеру банкира? «Я люблю плотно пообедать, но плотный обед и плотный ужин в один день – для меня слишком. У лидеров № 1 нет выбора, им приходится съедать и то и другое».

«Нет ничего важнее, чем принадлежать самому себе», – рассуждают многие К , делая выбор. Нус верит, что он будет полезнее для лидеров, на которых работает, если сможет немного отвлечься, чтобы поразмыслить, поэкспериментировать, вглядеться в очертания будущих решений и результатов. Пока Р бьются в гуще сражения, решают насущные и острые вопросы, раздают распоряжения на завтра, консильери может набросать повестку следующей недели, а то и следующего года, отделяя важные дела от неотложных. Очень немногие прирожденные лидеры станут жаловаться на ненормированный рабочий день или на затяжной стресс. Они признают только, что страдают от меланхолии, которая не покидает их, даже если начатое дело завершилось успешно. Тренер «Манчестер Юнайтед» сэр Алекс Фергюсон страдал от этого больше, чем другие, потому что и выигрывал больше. Он описывает быстротечную радость победы, когда триумфаторы идут сквозь ликующую толпу, и чувство опустошенности, и нарастающее беспокойство за следующий турнир. К тоже любят побеждать, но им легче смаковать свои достижения – в отличие от коллег, обремененных ответственностью.