Генри Минцберг - Что не так в здравоохранении? Мифы. Проблемы. Решения

Мармор делает вывод, что «печальным следствием переноса управленческих причуд в область здравоохранения становится появление идей о некоем единственно верном пути развития, панацее, призванной обеспечить возможности для оказания медицинской помощи адекватного качества по разумной цене». Но так как «у любой организации существуют многочисленные, меняющиеся и часто противоречащие друг другу цели», качество управления зависит от того, насколько действия каждого конкретного руководителя позволяют сбалансировать эти потребности [2007, с. 19–20, 22].

Все эти причуды и заблуждения в здравоохранении порождают «решения», которые в силу односложности не соответствуют комплексному характеру обсуждаемой деятельности. Ниже мы обсудим некоторые широко известные истории, связанные с реинжинирингом, реорганизациями, слияниями и созданием псевдорыночной среды (оценку эффективности работы обсудим в одном из следующих разделов).

Саймон Хед особенно резко критикует реинжиниринг в медицине, описывая некоторые из наиболее одиозных подходов: «В результате таких действий существующие процессы упрощаются и ускоряются. Пациенты проводят в больнице более короткий срок ‹…› (им) полагается меньше посещений врача ‹…› а тех, кто страдает от распространенных заболеваний, и вовсе начинают обслуживать по телефону» [2003, с. 124]. Хед убежден, что цель подобного реинжиниринга заключается в сокращении роли врачей и времени, которое они проводят с пациентом [15]. Чтобы в полной мере оценить справедливость его утверждений, прочтите врезку.

Молодой выпускник программы МВА получил наконец возможность применить знания на практике. Ему поручили провести исследование работы какой-нибудь команды или группы, с деятельностью которой он не знаком, и предложить рекомендации по повышению ее эффективности. Он решил изучить работу симфонического оркестра. Для начала почитал, как работает оркестр, потом сходил на первый в своей жизни концерт симфонической музыки и написал отчет.

– Довольно долгое время четыре гобоиста ничем не были заняты. Следовательно, число гобоистов следует сократить, а их нагрузку в рамках концертной программы распределить более равномерно, исключив пики и спады.

– Все двадцать скрипачей играли одну и ту же мелодию. Это представляется избыточным дублированием, поэтому численность персонала в этой секции оркестра можно радикально сократить.

– Еще один вопрос, требующий дальнейшего исследования, связан с износом инструментов. В программке концерта указано, что первая скрипка играет на инструменте, которому несколько сотен лет. При стандартном начислении износа ценность инструмента давно должна была обнулиться, а для оркестра требовалось приобрести новый.

– Серьезные усилия были приложены для исполнения тридцать вторых нот, что представляется неоправданным излишеством. Рекомендуется округлить все ноты хотя бы до ближайших шестнадцатых. В результате можно будет активнее привлекать к работе практикантов и сотрудников более низкого уровня…

– Повторение отдельных музыкальных пассажей в некоторых местах представляется избыточным. Рекомендуется провести серьезное сокращение партитуры. Нет никакого смысла поручать духовым повторение партии, которая уже была исполнена струнной группой. По оценкам, в результате избавления от повторений время исполнения концерта, которое сейчас составляет два часа, может сократиться до двадцати минут, и не будет необходимости делать антракт.

Примерно такой текст был опубликован в середине 1950-х в Бюллетене американских профессоров, в канадском военном журнале и в журнале Harper’s Magazine. Составлен он был на основе меморандума, появившегося в Лондоне и, вероятно, опубликованного в издании казначейства Ее Величества.

Реорганизация – особенно популярная форма административного инжиниринга, как в здравоохранении, так и во многих других сферах. В случае сомнений просто начинайте перестроение: начертите организационную схему и на ней меняйте местами людей и должностные позиции. Не потому ли этот подход приобрел огромную популярность, что его совсем не сложно реализовать, по крайней мере, на уровне любителей административного инжиниринга и их руководителей? Но приводит ли он к каким-нибудь изменениям, особенно в области, где авторитет профессионалов часто оказывается более весомым, чем управленческий?