Джеймс Каан - Мой первый бизнес. Как оценить идею проекта и свои силы

Давайте снова вернемся к примеру Лабана Рума и его компании Goldgenie. В его случае «суровые» (с точки зрения PR) факты были следующими: нанесение золотых пластин на мобильные телефоны и устройства iPod оказалось интересным занятием, но здесь не было истории, привлекательной для массовой публики. Мы решили изменить положение дел, для чего поддержали деятельность фонда Элтона Джона по борьбе со СПИДом, который каждый год проводит разные мероприятия. Мы сказали ему: «Мы готовы на золотых пластинах, наносимых на iPhone, добавлять логотип Elton John AIDS Foundation и вашу подпись, и к тому же записать на телефоны коллекцию всех ваших песен». Элтону эта идея понравилась. После того как Лабан Рум подписал соглашение с ним, он получил и инвестиции от Джеймса Каана, а Элтон на мероприятиях, проводимых его фондом по борьбе со СПИДом, где устраиваются аукционы, выставляет украшенные телефоны iPhone. Вот это уже хороший новостной повод.

Возможно, одна из самых важных составляющих, о которой надо знать и в которой надо хорошо разобраться в первые 100 дней (и не забывать в дальнейшем), – понимание того, что даже в самых продуманных планах неизбежно обнаруживаются изъяны.

Например, поставщик, обещавший привезти вашу продукцию в определенный день, не выполнит обязательства. Вы не получите товар, в результате вам нечего будет продавать. Или на Ближнем Востоке случится кризис, цены на горючее резко взлетят, и из-за увеличения расходов на транспортировку сырья издержки производства вашей продукции существенно вырастут. Вашего лучшего продавца может переманить один из конкурентов. Причем этот специалист не просто уйдет, но и уведет с собой половину ваших клиентов, из-за чего объем ваших продаж резко сократится. Или сразу же после вашего старта может случиться худшее из возможного: кто-то предложит на рынке точно такой же продукт, как и вы, но за вдвое меньшую цену. В общем, скорее всего события не будут развиваться в точности по тому сценарию, который вы для себя составили. В бизнесе подобные ситуации возникают постоянно.

Список возможных событий можно продолжать до бесконечности. Если вы хотите понять, почему в конкретном месяце вы потерпели убытки, на объяснение этого у меня может уйти целый день. Но ведь такова природа бизнеса. Вам необходимо постоянно им заниматься, невзирая на сложности. Помните, секрет заключается в том, чтобы оставаться спокойным и ответить себе на вопрос: насколько плохо все может кончиться?

Еще в первый день нашего путешествия вы узнали, что легкой жизни ждать не приходится. Вам также необходимо понимать, что ваши профессиональные инвесторы (если, конечно, они у вас появятся) также хорошо это знают. Эти люди в полной мере понимают, что идут на риск. Поэтому не бойтесь и честно рассказывайте им обо всех сбоях. Они не ждут, что каждый месяц вы будете им докладывать: «У меня все идет в полном соответствии с планом. Я достигаю всех целей. Я укладываюсь в бюджет». Более того, они могут вам не поверить. Если ваша бизнес-модель безупречна, нужные деньги выдал бы банк. Поэтому будьте честны и открыты и рассказывайте инвесторам о том, что́ происходит на самом деле, причем регулярно.

Если появляется какая-то плохая новость – а когда-нибудь она неизбежно появится, – не пытайтесь ее скрыть. Люди всегда боятся сообщать дурные вести. Когда вы проанализируете свои страхи, то поймете, что пугаться неразумно и даже смешно. Ведь инвесторы всегда готовы к плохим новостям. Я ожидаю, что ситуация будет складываться не так, как планировалось, и что вы мне об этом своевременно сообщите. Я не рассчитываю, что каждый бизнес-план будет четко выполняться, поскольку знаю, что такого не бывает. Более того, я даже ожидаю от вас плохих новостей. Проблема здесь в другом: вы об этом не знаете. Вы полагаете, что, поскольку я вложил средства в ваш бизнес, а вы предоставили мне свой план, то обязаны добиваться каждой указанной в нем цели.

Да, в совершенном мире так бы все и было. Однако в реальной жизни все иначе. Как-то зимой одна из моих компаний должна была – в соответствии с планом – обеспечить продажи на 100 тысяч фунтов. До этого она достигала целевых показателей по продажам в течение 11 месяцев подряд. Но январь оказался очень снежным, что негативно повлияло на работу. Половина персонала просто не смогла добраться до офиса. Я узнал об этом еще до того, как руководители мне позвонили и сообщили, что показатели продаж за январь близки к катастрофическим. Поэтому, когда мы начали общаться, я не только ожидал, что услышу плохие новости, но и в полной мере понимал, в чем причина.