Томас Уоллас - Планирование продаж и операций - Практическое руководство

Мы рекомендуем делать эту встречу короткой и конкретной. Информация нового прогноза должна быть представлена вице-президенту(ам) в таком виде, чтобы он получил возможность:

• оценить новые прогнозы в натуральных и стоимостных единицах измерения;

• сравнить данный прогноз с прогнозами, данными в предшествующем месяце;

• увидеть основные допущения, принятые при составлении новых прогнозов;

• сравнить новые прогнозы с бизнес-планом.

Как мы указывали в главе 5, не обязательно устраивать очную встречу. Если руководитель находится в командировке, вы можете провести эту встречу дистанционно, используя, скажем, web-встречу или что-либо подобное.

Планирование спроса для «производства-на-заказ»

Для компаний, собирающих продукт и завершающих его изготовление после получения заказа клиента, процесс планирования спроса несколько отличается от «производства-на-склад». Одно из различий, как мы видели ранее, заключается в том, что при «производстве-на-заказ» нет запасов готовой продукции. Вместо этого процесс объемного планирования продаж и операций рассматривает прогнозируемые обязательства по поставкам клиентам, чтобы убедиться, что длительности циклов конкурентоспособны и что продукция может быть отгружена вовремя.

Компании, собирающие продукт после получения заказов от клиента, обычно устанавливают три различные временные зоны для обязательств по поставкам. Зона твердых заказов содержит только подтвержденные заказы. Зона частичных твердых заказов содержит как подтвержденные заказы, так и, частично, прогноз. Зона прогнозов содержит только прогноз. Это наглядно показано на рис. 13.3.

РИСУНОК 13.3

Задача планирования спроса в производстве-на-заказ концентрирует внимание на:

• подтверждении и уточнении заказов клиентов в зоне твердых заказов;

• подтверждении/уточнении заказов клиентов и прогнозировании объемов ожидающихся заказов в зоне частичных твердых заказов. Для этой зоны входными данными являются деятельность по квотированию, проекты в активной фазе и т. д.;

• прогнозировании ожидаемых к получению объемов заказов в зоне прогнозов.

Последовательность действий при планировании спроса для «производства-на-заказ» такая же, как для «производства-на-склад»/«завершения-на-заказ». Различие заключается в отсутствии процесса статистического прогнозирования на уровне единиц хранения запасов и в том, что прогнозирование осуществляется главным образом отделом продаж; роль отдела маркетинга в этом случае – не центральная. Как мы отмечали ранее, прогнозирование объемов новых заказов играет намного большую роль.

В этом процессе большую роль играет контакт с клиентами. Нужно получить представление об их планах закупок, понять их отношение к вашим инициативам по выпуску новых продуктов и т. п.

Часто задаваемые вопросы

Нужно ли менеджерам по продажам и маркетингу стать экспертами в области управления данными, чтобы хорошо выполнять эту работу?

Совсем нет. Планирование спроса подразумевает два умения: управлять данными и делать оценки/владеть процессом.

Обратите внимание, пожалуйста, на последовательность рассмотрения вопроса. Сначала мы сконцентрировали внимание на спросе (в главе 13). Как только картина в части спроса начинает проясняться, мы переключаем свое внимание на следующий фрагмент картины – на поставки.

РИСУНОК 14.1

Процесс планирования поставок [30] , который является третьей ступенью пятиступенчатого ежемесячного цикла и состоит из пяти шагов, показан на рис. 14.2. Мы рассмотрим все этапы планирования поставок по очереди.

РИСУНОК 14.2

Сравнение фактических поставок с плановыми (ЗА)

На этом шаге сравниваются фактическое результаты с планом операций для только что завершившегося месяца. Это делается как для внутренних поставок, так и для продуктов, поставляемых по аутсорсингу, с концентрацией на расхождениях между фактом и планом, причем как при перевыполнении, так и при недовыполнении плана.