Томас Уоллас - Планирование продаж и операций - Практическое руководство

Таким образом, прогнозы для новых продуктов должны быть выработаны в начале ежемесячного цикла объемного планирования продаж и операций. А еще лучше сделать это до конца месяца. Это не должно вызывать никаких трудностей с практической точки зрения, так как прогнозы для новых продуктов обычно не являются результатом работы системы статистического прогнозирования. Ведь продажи за предыдущие периоды имеют в этом случае очень небольшое значение. Так что ждать конца месяца не требуется.

В некоторых компаниях на этой фазе в процесс включаются менеджеры по поставкам. Одной из причин этого является желание начать разработку планов поставок для новых продуктов независимо от фазы планирования поставок, с тем чтобы эти планы могли быть эффективно задействованы на этой фазе.

Другая причина состоит в том, что для новых продуктов грань между планами спроса и планами поставок часто стирается. Некоторые компании предпочитают при выводе нового продукта на рынок иметь его в таких количествах, чтобы удовлетворить самый оптимистичные прогнозы спроса, а потом, если дела пойдут не столь хорошо, скорректировать ситуацию. Их образ мыслей часто таков: «Мы знаем, что мы можем производить, лучше, чем знаем, что мы собираемся продавать». В начале «жизни» нового продукта – периоде неопределенности – сильный акцент, таким образом, делается на вопросе обеспечения поставок нового продукта. При этом производится интенсивный мониторинг спроса, и специалисты поставок и продаж работают в тесном контакте.

Прогнозирование объемов новых заказов (2В)

Этот шаг имеет большое значение для компаний с «производством-на-заказ». В него преимущественно вовлекаются менеджеры региональных продаж, оценивающие будущий спрос своих клиентов. Однако данный этап имеет и некоторое отношение к миру «производства-на-склад» и «за-вершения-на-заказ», в основном для ключевых клиентов, таких как крупные торговые организации. Задача здесь в том, чтобы получить оценку от региональных менеджеров и сопоставить ее с существующими прогнозами.

Рассмотрение внешних факторов и допущений, финансовое преобразование и устранение противоречий (2Г)

Для начала поясним, что эти действия рассматриваются здесь последовательно, одно за другим. На практике же компании часто находят, что это «круговой» процесс, в течение которого может произойти несколько финансовых преобразований и несколько уровней устранения противоречий. Пожалуйста, не забывайте об этом.

Этот этап разбивается на несколько отрезков.

Мы приводили список внешних факторовна рис. 4.1. К внешним факторам принадлежат: планы вывода на рынок новой продукции, существующие и новые клиенты, факторы конкуренции, экономические перспективы, колебания цен, продвижения, остающиеся квоты и коммерческие предложения и др. В таких ситуациях большую роль играет способность давать верную оценку, а также знание бизнеса и его среды.

По мере того как внешние факторы оцениваются и используются для оценки, очень важно документировать принятые допущения.Некоторые допущения могут относиться к рынку и даже к ожидаемому поведению отдельных клиентов или конкурентов на рынке. Другие допущения могут быть общими, «макроэкономическими». Таковы допущения

0 ситуации в экономике, об условиях ведения бизнеса, уровнях потребительского доверия и пр. Как мы указывали в своей книге о прогнозировании продаж [28] , существуют две основные причины тщательно документировать допущения:

• база для поддержки. Многие люди, в том числе в обязательном порядке вице-президент по продажам и маркетингу, увидят данный прогноз до его утверждения. Включив в прогноз принятые допущения, вы даете всем возможность эти допущения прочитать, подвергнуть сомнению, откорректировать, пересмотреть или по крайней мере просто согласиться с ними. Эти допущения и основанные на них прогнозы получают по мере своего движения в процессе широкую базу поддержки. Теперь не один продакт-менеджер не рискует своей головой, если они не сбудутся. Теперь в это вовлечены многие ключевые участники;

• объяснение и обучение. Часто люди чешут голову и жалуются: «Как это мы так пролетели с этим прогнозом? И о чем мы только думали?» Это происходит, когда срок уже прошел и фактические продажи известны. Если у вас будет возможность прочитать принятые допущения, на которых прогноз был основан, вы, вероятно, сможете ответить на подобные вопросы. Документированные допущения несбывшихся прогнозов помогут вам понять, почему они не сбылись, и вы сможете научиться по крайней мере не повторять такие ошибки в будущем.