Томас Уоллас - Планирование продаж и операций - Практическое руководство

Документирование допущений является неотъемлемой частью высококлассного процесса прогнозирования.

В какой-то момент прогноз в натуральных единицах измерения должен быть переведен в стоимостное измерение, и, как мы сказали, такое может случиться не один раз. Финансовое преобразованиетребует участия финансового отдела в фазе планирования спроса. Активное участие финансового отдела повышает степень достоверности финансовых данных, полученных в процессе объемного планирования продаж и операций.

Эти факторы дают средневзвешенное значение цены реализации для группы А, равное $128. Таким образом, если прогноз продаж по группе А на 6 месяцев вперед равен 10 тыс. единиц, прогнозируемая выручка от реализации будет равна $1 млн 280 тыс. Как видите, тут все очень просто.

Но... что, если структура номенклатуры продаж изменится? Не попадем ли мы впросак со своими устаревшими упрощающими допущениями? Именно так! Это заставляет говорить о необходимости постоянно подтверждать достоверность этих цифр и изменять их по мере изменения структуры номенклатуры. Рекомендуемый нами метод приведен в приложении.

И последнее замечание по поводу финансового преобразования: либо здесь, либо на следующем шаге (устранение противоречий) финансовая версия прогноза должна сверяться с бизнес-планом и любое отличие должно быть ясно отмечено в документах. В некоторых компаниях люди, вовлеченные в эту фазу процесса, будут возвращаться назад и пересматривать отдельные моменты своего прогноза в натуральном выражении, переводить изменения в стоимостное выражение и снова сравнивать с бизнес-планом. Если расхождения значительны, этому необходимо уделить внимание в течение оставшейся части пятиступенчатого цикла объемного планирования продаж и операций.

Во время этого процесса потребуется осуществить одно или несколько устранений противоречий.Во-первых, нужно примирить точки зрения отделов продаж и маркетинга и сформировать единый набор цифр. Можно еще раз повторить, что это будет одним из самых сложных моментов всего внедрения процесса объемного планирования продаж и операций. Однако мы можем вас обнадежить – умение приходит с опытом.

• Различные группы внутри отделов продаж и маркетинга постепенно начнут понимать, каким должен быть прогноз, чтобы процесс объемного планирования продаж и операций функционировал успешно.

• После этого они научатся работать в тесном сотрудничестве над составлением прогнозов.

Эти два фактора способствуют созданию более гармоничного, более эффективного и менее спорного процесса.

Другой вопрос согласования касается объемов и номенклатуры. Внутри границы во времени при планировании на этом этапе обычно делается два прогноза:

• прогноз по номенклатуре (в единицах хранения запасов или в сходном с этим виде), который простирается только до границы во времени при планировании (или слегка ее перекрывает). [29] Детали внутри границы во времени при планировании нужны менеджерам по поставкам, чтобы знать, какие продукты надо произвести, какие материалы надо приобрести и т. д. Часто это является обязанностью отдела продаж;

• прогноз объемов (по группам продуктов), простирающийся до конца горизонта планирования. Основная роль тут принадлежит отделу маркетинга. Эти два прогноза должны быть примерно одинаковыми. В пределах разумного допуска сумма номенклатурных прогнозов должна быть равна прогнозу объемов. Разница должна быть подсчитана, и для ее устранения следует принять необходимые меры.

Здесь нужно также сделать и еще один шаг. Если в процессе прогнозирования используются подгруппы или подгруппы подгрупп, они должны быть свернуты до уровня групп продуктов и проверены на правильность, достоверность и т. п.

Утверждение руководством (2Д)

Это, конечно, делается руководителем(ями) отделов продаж и маркетинга. Они должны проверить вновь подготовленный прогноз и дать ему свое «добро» перед тем, как он будет использован в процессе планирования поставок. Кроме того, утвержденный план не должен преподносить никаких «сюрпризов» на совещании руководства. Некоторые компании называют встречу, на которой руководство продаж/ маркетинга утверждает прогноз, встречей «консенсус по спросу».