Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Создание плана развития продаж похоже на поиск верного пути на полной опасностей незнакомой земле. Сначала над вами висит туман неопределенности. На этапе верификации потребителей вы начинаете рассеивать этот туман, собирая достаточно информации, чтобы пролить свет на то, какой шаг сделать следующим. Постепенно из мозаики собранных данных складывается внятная картина, и вырисовывается весь путь.

Ваша цель – определить, кто ваши «правильные» потребители и как они будут покупать ваш продукт. Считайте себя готовыми создавать команду по продажам, только когда полностью понимаете процесс, трансформирующий потенциального потребителя в покупателя, и знаете, что можете продать продукт по цене, поддерживающей вашу бизнес-модель. Имея на руках план развития продаж, сотрудники вашего отдела продаж смогут сосредоточиться на реальных продажах, а не на экспериментах «получилось – не получилось», которые вы будете проводить, двигаясь через процесс верификации потребителей.

Сложность плана будет зависеть от ряда показателей: размера клиентской базы, бюджета, цены продукта, отрасли, в которой вы продаете, и выбранного канала дистрибуции. План развития продаж для Intel или Toys R Us гораздо сложнее планов продаж местным цветочным или зоомагазинам. Разработать хороший план непросто, это требует массы времени и усилий, но именно в этом умении кроется причина успеха или поражения. Лучше будет понять, как вы собираетесь продавать свой продукт, пока компания молода и невелика, а не судорожно вырабатывать план, уже начав прожигать средства и сокращая отделы по продажам и маркетингу.

Схема продаж состоит из четырех элементов. Сначала, когда вы только определите их, значительная часть ваших знаний будет основываться на информации, собранной в процессе выявления потребителей. По мере продвижения на следующий этап, когда вы уже пробуете продавать свой продукт, вы пересмотрите первоначальные теории, основываясь на фактах и суровой реальности.

Планирование продаж включает в себя четыре пункта:

● Составление карт организации и влияния.

● Составление карты доступа к потребителям.

● Выработку стратегии продаж.

● Создание плана реализации.

Помните краткие планы организации и влияния, которые вы составляли на этапе выявления потребителей? Настало время снять их со стены и изучить. К этому моменту вы доработали свои ранние гипотезы, и они уже отражают реальность, с которой вы столкнулись, беседуя с потенциальными потребителями. Используйте эту информацию для развития рабочей модели процесса покупки вашими целевыми потребителями. Более внимательно просмотрите записи, которые вы делали во время встреч с возможными ранневангелистами. Вероятно, вы захотите привлечь информацию о потребителях из других источников, таких как годовые отчеты компаний, отчеты Hoovers, Dun & Bradstreet или статьи в СМИ.

Цикл продаж нашей компании E.piphany является хорошим примером того, как можно составить карту влияния. Первое обстоятельство: учитывая стоимость программного обеспечения E.piphany в сотни тысяч долларов, покупатели должны были испытывать острую проблему, осознавать ее и горячо желать от нее избавиться, чтобы E.piphany могла продать свой продукт. Еще один момент: наш продукт необходимо было продавать по принципу «сверху вниз». Прокладывать путь продаж «снизу вверх» бывает не только более сложно, но и менее перспективно в плане шансов на успех в конце пути. Третье: E.piphany изменила состояние статус-кво. Наша продукция влияла на массу людей и множество компаний. Обычно нововведениям сопротивлялись те, кто был против новшеств вообще или кому был выгоден статус-кво, остальные же считали наше предложение прогрессом.

Плохой новостью для нас оказалось то, что для получения заказа E.piphany требовалось большинство голосов при голосовании. Для одобрения другого корпоративного ПО, например автоматизации продаж, или предложения клиентской поддержки требовался голос всего одного ключевого руководителя или одного пользовательского сообщества. Обычно в выборе таких пакетов учитывалось мнение сотрудников ИT-отдела, но значительное влияние на решение оказывали реальные пользователи. Продажи E.piphany проходили по-другому, поскольку ИT-отдел был не движущей силой, а активным участником в процессе принятия решения, часто обладающим правом вето. Опыт также показал, что нужно было продавать как «вверх», так и «вширь» компании-пользователя, действуя в двух направлениях – ориентируясь как на пользователей, так и на «технарей». После того, как E.piphany отказало несколько крупных клиентов, мы построили простую таблицу, показывающую, чья поддержка и одобрение нам нужны: