Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Только в том случае, если ваше решение не устраивает никаких потребителей, познакомьте группу разработки продукта с дополнительными пожеланиями клиентов. В модели развития потребителей пожелания, касающиеся характеристик продукта, появляются скорее как исключение, чем правило . Это позволяет избавиться от бесконечного списка пожеланий, который нередко задерживает запуск первой версии продукта и сводит с ума группу разработки.

Возникает вопрос: если разработка продукта означает «начать создавать продукт без обратной связи с потребителем», зачем тогда вообще общаться с потребителем? Почему бы просто не создать продукт, выпустить его на рынок и надеяться, что кто-то захочет купить его? Ключевые слова во всем этом: « начать создавать продукт». Задача развития потребителей – это сделать так, чтобы знания компании о клиентах шли в ногу с разработкой продукта, а также обеспечить уверенность в том, что у продукта, когда он появится на рынке, будут платежеспособные покупатели. Важным плюсом является и то, что команда по развитию потребителей будет завоевывать доверие среди коллег внутри компании. Команда разработчиков будет стремиться сотрудничать с командой людей, которые понимают нужды и желания потребителей. Разработчики больше не будут недоуменно моргать глазами при виде запросов на дополнительные характеристики или изменения продукта; они будут понимать их, и это будет основано на понимании нужд потребителей.

По мере того, как команда по развитию потребителей получает все новые откровения о нуждах ключевой группы первых клиентов, она может обеспечивать разработчиков ценной обратной связью с потребителями. Как вы убедитесь впоследствии, координация деятельности двух команд – это неоценимый вклад в развитие продукта в будущем.

Подытожим вышесказанное о философии выявления потребителей: существуют два прямо противоположных подхода к созданию продукта. Первый состоит в попытке удовлетворить пожелания большой группы потребителей, создав «MRD-продукт» (отвечающий всем запросам, зафиксированным на рынке). Второй – это подход удачного стартапа, который, разрабатывая первую версию продукта, думает: «Пусть она понравится нашим первым платежеспособным покупателям». Цель выявления потребителей – идентифицировать ключевую группу провидцев, определить их потребности и убедиться, решает ваш продукт проблему, которую нужно и за которую они готовы заплатить, или нет. При этом разработка стартует на основе начального видения; а группа покупателей-пионеров используется, чтобы понять, существует ли рынок для этого видения. И затем видение адаптируется в соответствии с той обратной связью, которая собирается в процессе разработки.

Если бы в FastOffice вовремя поняли это, им удалось бы избежать нескольких фальстартов. Но поскольку это все же произошло, конец истории можно считать счастливым (по крайней мере, для самых терпеливых инвесторов): компания выжила и продолжила свою деятельность. Новый генеральный директор призвал на помощь Стива Пауэлла (который стал главным техническим специалистом), чтобы понять реальные технические преимущества компании. Новое правление расформировало отделы продаж и маркетинга, штат сократился до первоначальной команды разработчиков. Они пришли к тому, что главная ценность их предложения – в технологии передачи данных с использованием линий голосовой связи. FastOffice отказался от концепции производства продуктов для дома и, изменив стратегию, стал главным поставщиком продукции телекоммуникационным компаниям. Если бы компания в свое время последовала процессу развития потребителей, она дошла бы до этого гораздо быстрее.

Я уже касался описания некоторых элементов этой философии еще до того, как приступить к первому этапу в модели развития потребителей. Ниже приведен рисунок, демонстрирующий общий вид процесса в том виде, в каком он описан во второй главе.

В процессе развития потребителей я выделил четыре этапа. В отличие от других процессов здесь я добавил «шаг 0», который поможет вам заручиться поддержкой своего правления и сотрудников (см. рис. 3.2).

Шаг 1. Это необходимый шаг, когда на бумаге кратко излагаются гипотезы видения и бизнес-модели. Эти гипотезы представляют собой предположения о продукте, потребителях, ценообразовании, спросе, рынке и конкуренции, которые вам предстоит проверять в процессе совершения этого шага.