Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

● умение прислушиваться к возражениям потребителя и определять, в чем заключается проблема – в продукте, его презентации, ценообразовании или в чем-то ином (например, в ошибке в выборе потребителя);

● опыт в налаживании отношений между потребителем и командой по развитию потребителей;

● способность действовать в условиях непрерывных изменений;

● умение поставить себя на место потребителя, чтобы понять, каким образом он работает и с какими проблемами сталкивается.

Наряду с командой по развитию потребителей в стартапе функционирует группа, ответственная за выпуск продукта. В то время как первые общаются с людьми вне стен офиса, вторые занимаются созданием реального продукта. Эту группу обычно возглавляет тот, кто обладает изначальным видением продукта, – он и руководит разработкой. Как вы убедитесь далее, регулярное общение между двумя командами сложно переоценить.

Шаг 0 заключается в достижении согласия между всеми основными участниками стартапа по нескольким главным пунктам, как то: сам процесс развития потребителей, миссия компании и ее ключевые ценности.

Понимание того, что развитие потребителей – процесс, не идентичный разработке продукта, – это новая концепция. Не все руководители это понимают. Не все члены правления это понимают. Новым для них может также являться понятие «тип рынка». Между тем без него невозможно обойтись при принятии ряда ключевых решений по развитию потребителей. Таким образом, прежде чем компания формально запустит процесс развития потребителей, вам необходимо «просветить» всех ключевых участников относительно этого процесса. Инвесторы и основатели должны достичь единства мнений относительно процесса, основных назначений на должности и ценностей. Вам надо быть уверенным в том, что все ключевые игроки: основатели, директора и правление – понимают разницу между разработкой продукта, развитием потребителей и типом рынка и что они придерживаются единого мнения о том, как важно различать эти понятия. Процесс разработки продукта ориентируется на исполнение. Процесс развития потребителей делает упор на обучение, открытия, ошибки, итерации и развороты. Поэтому вам надо быть уверенным, что средств хватит, даже если придется проходить этапы выявления и верификации потребителей два или три раза. Это важная тема для обсуждения на ранних стадиях для команды основателей и правления компании. Осознает ли правление, что в процессе развития потребителей будут происходить итерации? Считает ли правление, что это необходимо и на это стоит тратить время?

Исключительно важным для процесса станет готовность команды разработчиков проводить по меньшей мере 15 % своего времени вне стен офиса, общаясь с потребителями. Вам следует обсудить все эти организационные моменты со всей командой стартапа и убедиться, что каждый участник в курсе происходящего.

Сформулируйте в письменном виде с точки зрения видения бизнеса и продукта, зачем вы основываете свою компанию. Назовите этот документ «Определение миссии». С этих пор он станет для вашей компании лишь напоминанием: «О чем мы думали, когда все это начиналось». Это не сложнее, чем написать два абзаца в бизнес-плане с описанием продукта и рынка. Запишите свою формулировку миссии и повесьте на стену. Если в компании возникнут сомнения, тот ли продукт она создает и на тот ли рынок хочет выйти, возвращайтесь к определению миссии. Это называется ориентированной на миссию лидерской установкой. Когда в компании кризис или одолевают сомнения, понимание того, зачем она существует и каковы ее цели, послужит спасительным лучом света, указывающим путь.

Со временем понимание компанией своей миссии меняется. Оно может видоизмениться месяцы спустя, а может – вот незадача – через неделю. Но благоразумная команда руководства никогда не изменит его по прихоти рынка или из-за изменившейся концепции продукта.

Вслед за определением миссии команда основателей заявляет ключевые ценности. В отличие от миссии, ценности не имеют отношения к рынку или к продукту. Это ряд фундаментальных убеждений, которые могут выдержать испытание временем: этические, моральные и эмоциональные столпы, на которых держится компания. Лучший пример вечных ценностей, неподвластных времени, – Десять заповедей. Нечасто слышишь: «Послушайте, а может откажемся от второй заповеди?» Более чем через 4000 лет после того, как их записали на бумаге – ну хорошо, на скрижалях, – эти заповеди остаются краеугольными камнями иудеохристианской этики.