Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Но, хотя новая стратегия прекрасно выглядела на бумаге, оставалась все та же проблема, что и вначале: действительно все считали, что этот продукт было бы неплохо иметь, но не воспринимали его как решение какой-то насущной проблемы. Нельзя сказать, чтобы руководство большой корпорации, отправляясь спать, все думало о том, как же там функционируют их удаленные офисы. Его гораздо больше волновало, как увеличить объемы продаж.

Далее последовало действо в стиле японского театра Но в исполнении стартапа – я упоминал подобный вариант в главе 1. Провалив план Б, FastOffice уволил вице-президента по маркетингу и принялся реализовывать еще одну новую стратегию. Теперь компания оказалась втянута в смертельную спираль: штат исполнителей менялся с каждой сменой стратегии. После того, как не сработала и третья стратегия, Стив был смещен с должности генерального директора, и правление пригласило на эту должность опытного бизнес-управленца.

Что примечательно в истории с FastOffice – это то, что подобное случается повсеместно. Вновь и вновь стартапы сосредотачиваются на поставке потребителю первой версии продукта, и только когда продукт выходит на суд потребителей, выясняется, что потребители не хотят вести себя так, как предполагалось по плану. К тому времени, как компания понимает, что доходы от продаж не соответствуют ожиданиям, она уже одной ногой в могиле. Конец истории? Не совсем. Мы еще вернемся к ней, когда объясним философию выявления потребителей.

Подобно большинству стартапов, FastOffice знал, как создать продукт и как оценить прогресс, ведущий к выходу продукта на рынок. Чего компании недоставало, так это ориентиров на ранних стадиях развития потребителей, которые бы позволяли оценивать прогресс в понимании потребителей и в поиске рынка для своего продукта. Эти ориентиры можно было бы получить, если бы FastOffice смогла ответить на следующие вопросы:

● Смогли ли мы выявить проблему, которую хочет решить потребитель?

● Решает ли наш продукт эту проблему?

● Если да, имеется ли у нас жизнеспособная и прибыльная бизнес-модель?

● Достаточно ли у нас информации, чтобы выйти на рынок и начать продавать?

Ответы на эти вопросы – задача первого этапа в модели развития потребителей, этапа выявления потребителей. Далее в этой главе объясняется, как это сделать.

Позвольте мне сформулировать задачу выявления потребителей немного более формально. Стартап начинается с видения, видения нового товара или услуги: каким образом покупатели будут получать их и зачем они станут их покупать. Но изначальные представления основателей о своем рынке и потенциальных потребителях – это, по большей части, лишь гипотезы. В действительности, в день своего основания стартап – это «основанное на вере предприятие». Чтобы видение обратилось в реальность, а вера в факты (и в приносящую доход компанию), стартапу необходимо протестировать свои догадки и гипотезы и понять, какие из них верны. Так что главная цель выявления потребителей сводится к следующему: превратить изначальные гипотезы основателей о бизнес-модели, рынке и потребителях в факты. А поскольку факты находятся вне стен офиса, первое, что должны делать стартаперы, – это выходить к своим потребителям, партнерам и поставщикам. Только когда основатели пройдут этот этап, станет очевидно, обосновано ли их видение или оно всего лишь иллюзия.

На первый взгляд все просто, не правда ли? И все же процесс выявления потребителей может сбить с толку любого, кто работал в успешной сложившейся компании. Все правила управления новым продуктом, действующие в крупных компаниях, переворачиваются с ног на голову.

Полезно перечислить все, что вам не придется делать:

● изучать нужды и желания всех потребителей;

● составлять список всех характеристик, которые нравятся потребителям, пока они не начали покупать ваш продукт;

● вручать разработчикам список характеристик, где учтены все пожелания потребителей;

● вручать разработчикам документ с подробным описанием требований маркетингового характера;

● проводить фокус-группы и проверять реакцию потребителей на продукт, чтобы понять, будут ли они покупать его.

Что же в таком случае вам придется делать? Вам предстоит разработать продукт для немногих, а не для большинства. Более того, вам придется начать создание продукта, еще не зная, будут ли у него потребители.