Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

В обоих случаях ресегментирования рынка формируется новый взгляд людей на продукт на существующем рынке. Классический пример ресегментации существующего рынка – это бизнес сети закусочных In-n-Out Burger. Кто бы мог подумать, что новая сеть фастфуда (сейчас в ней двести точек) может успешно выйти на рынок, занятый такими гигантами, как McDonalds и Burger King. Тем не менее In-n-Out Burger это удалось. Она разглядела, что ведущие компании на рынке фастфуда отклонились от первоначальной концепции закусочных, предлагающих гамбургеры. К 2001 г. в меню McDonalds было пятьдесят пять наименований, но ни одно из этих блюд не было достаточно вкусным. In-n-Out Burger применил кардинально другой подход: в меню его ресторанов было всего три пункта, но зато вся еда была приготовлена из свежих ингредиентов, высококачественна и отлична на вкус. Компания сфокусировалась на «ядре» потребителей фастфуда, которые хотели есть только гамбургеры высокого качества и ничего другого.

Ресегментация существующего рынка – это наиболее частый выбор стартапов, но этот путь является и наиболее тернистым. Так, выбрав стратегию дешевизны продукта, компании требуется долгосрочный план, в котором низкая цена продукта предусмотрена при выходе на рынок, а затем компании следует двигаться к прибыльности и верхнему ценовому сегменту. Стратегия же нишевой ресегментации должна предусмотреть конкуренцию с противниками, имеющими сильные позиции и совершенно не желающими уступать свои прибыльные рынки. И оба типа ресегментации требуют искусного и гибкого планирования того, как новый продукт изменит рынок.

Если компания строит свою деятельность в соответствии с процессом развития потребителей, то роль типа рынка возрастает с каждым шагом. На первом этапе, на этапе развития потребителей, все стартапы независимо от типа рынка выходят из офисов и общаются с потребителями. На этапе верификации потребителей проявляются различия в типах стартапов по мере того, как расходятся стратегии продаж и позиционирования. К третьему этапу, расширению клиентской базы, разница стартапов в зависимости от выбранного типа рынка становится разительной, поскольку стратегии продаж и обретения покупателей кардинально не похожи для каждого из типов рынка. Именно на этом этапе стартапы, которые неверно поняли свой тип рынка, выбывают из игры. В главе 5 «Расширение клиентской базы» мы внимательно рассмотрим, где зарыты мины на этом бизнес-поле.

Скорость, с которой происходит в стартапе процесс развития потребителей, также зависит от типа рынка. Даже если в пятницу вы ушли со старой работы, а в понедельник стали участником стартапа, производящего на существующем рынке существующий (но лучший) продукт, вам все равно необходимо найти ответ на определенные вопросы. Процесс развития потребителей должен протекать оперативно и может быть завершен в течение недель или месяцев.

Компания, создающая новый рынок, наоборот, имеет перед собой открытый ряд вопросов. Развитие потребителей может занять год-два и даже больше.

В таблице 2.2 представлены различия четырех типов рынка. Как вы увидите, модель развития потребителей предлагает четкую детальную методологию для ответа на вопрос «Что мы за стартап?». Это вопрос, к которому вы будете возвращаться на каждом из четырех шагов.

Как я уже говорил в главе 1, развитие потребителей вовсе не препятствует действиям группы разработчиков продукта. Наоборот, развитие потребителей и разработка продукта – процессы, которые происходят на равных. В то время как команда по развитию потребителей занята клиентоориентированной деятельностью за стенами офиса, разработчики концентрируются на продуктоориентированном процессе, происходящем внутри компании. На первый взгляд может показаться, что оба эти процесса практически не связаны друг с другом. Это не так. Чтобы стартап имел успех, им надо работать в паре, синхронно.

Между тем способы общения двух соответствующих групп в стартапе прямо противоположны тому, как они взаимодействовали бы в крупной компании. Задача разработчиков в больших организациях – это создавать модернизированные продукты на существующем рынке. Разработка новой версии старого продукта начинается с нескольких уже известных вещей: кто потребители, в чем они нуждаются, на каких ранках их можно найти и кто конкуренты компании. (Все преимущества функционирования на существующем рынке, плюс уже имеющиеся потребители и выручка.) Взаимодействие групп по разработке продукта и по развитию потребителей в крупной компании направлено на то, чтобы уже имеющиеся клиенты получили дополнительные характеристики и функции знакомого товара по цене, которая максимизирует долю рынка и доходность.