Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Процесс расширения клиентской базы зависит от типа стартапа. Как я отмечал в главе 1, все стартапы различны. Некоторые выходят на существующие рынки, четко очерченные конкурентами, другие создают новые рынки, где пока нет иных компаний или продуктов, третьи сочетают первое и второе путем ресегментации существующего рынка в качестве нового участника, предлагающего дешевый продукт или создающего собственную нишу. Стратегия выхода на разные рынки требует и разного типа мероприятий по расширению клиентской базы.

В проспектах Furniture.com первой строкой в списке мероприятий стратегии роста компании шло: «Создать мощный бренд». Furniture.com запустила рекламную кампанию стоимостью в $20 млн с использованием телевидения, радио и Интернета. Она потратила $34 млн на маркетинг и рекламу, несмотря на то, что доход был всего $10,9 млн (другой стартап по продаже мебели онлайн, Living.com, договорился выплачивать гиганту интернет-торговли Amazon.com $145 млн в течение четырех лет за размещение на домашней странице Amazon). Создание бренда и массированная рекламная атака имеют смысл на существующих рынках, где потребители понимают ваш товар или услугу. На новых же рынках такой тип запуска продукта – это все равно что бросать деньги на ветер. Потребители не понимают, о чем вы им говорите, а вы не имеете представления, поведут ли они себя так, как вы ожидаете.

Наступление этого этапа знаменует то, что на смену неформальной группе, ищущей своих потребителей, ориентированной на обучение и изучение, приходят традиционные структурные подразделения: отделы продаж, маркетинга и развития бизнеса с вице-президентами во главе. Эти руководители принимаются формировать свои подразделения, ориентированные на выполнение миссии компании, пользуясь первыми успехами компании на рынке.

В отличие от этого постепенного процесса преждевременное масштабирование – это беда стартапов. К тому времени, как Furniture.com достигла отметки $10 млн в продажах, ее штат состоял из 209 сотрудников, а уровень прожигания средств был таким, что грозил бы катастрофой, если бы хоть одно из предположений бизнес-плана оказалось бы неверным. Подход компании, казалось, выглядит следующим образом: «Тратим сколько возможно на привлечение потребителей, пока играет музыка». Поставка крупногабаритной мебели от различных производителей вылилась в недовольство покупателей, чей товар оказался поврежден, потерян или не вовремя доставлен. Поскольку денег инвесторов было еще полно, компания отреагировала в стандартном стиле доткомов – она принялась тратить деньги. Она стала повторно заказывать товар и на складах стали множиться дубликаты. Деньги инвесторов сжигались, как дешевая растопка. Furniture.com прошла путь от выхода на IPO в январе 2000 г. до ухода с биржи в июне и общения с юристами по поводу банкротства. Компании удалось в конце концов получить еще $27 млн инвестиций, но при более низкой оценке стоимости, чем в предыдущем раунде. В отчаянной попытке выжить Furniture.com резко снизила цены. Компании, которая раньше предлагала бесплатную доставку и возврат товара, пришлось теперь брать $95 за доставку. Затем она сократила штат на 41 %. Но она так и не стала отвечать на ключевой вопрос: «Есть ли способ продавать мебель через Интернет и экономично организовать ее отгрузку, если у компании нет сети розничных точек по всей стране?»

Роб Форбс запустил свой стартап Design Within Reach на минимальные средства. Уровень затрат вначале был низким по необходимости, поскольку инвестиции в компанию собирались буквально по центам у друзей, родственников и случайных инвесторов, а затем благодаря планированию, так как команда искала масштабируемую стратегию продаж. Роб искал способ продавать мебель, не имея национальной сети розничных магазинов, – и этот способ назывался «каталог».

С незапамятных времен последней предсмертной жалобой провалившихся стартапов было: «Не понимаем, что произошло. Все, что мы делали в нашем последнем стартапе, работало». Ошибка кроется не в недостатке энергии, энтузиазма или количества попыток. Она может заключаться в непонимании того, что существуют четыре типа стартапов и требования рынка к каждому из них различны. Классификацию стартапов в зависимости от типов рынка можно выстроить следующим образом.

1. Стартапы, которые выходят на существующий рынок.

2. Стартапы, которые создают абсолютно новый рынок.