Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Диаграмма разработки продукта не предполагает движения назад. Подобный шаг воспринимается как провал. Неудивительно, что большинство основателей стартапов чувствуют себя неловко, когда им приходится учиться на практике, терпеть неудачи и извлекать из них уроки. Принцип, которым они до сих пор руководствовались: «Двигайтесь слева направо, и вы добьетесь успеха. Пойдете справа налево – и будете уволены». Из-за этого отделы продаж и маркетинга вынуждены продвигаться вперед, даже когда совершенно очевидно, что они не имеют представления о рынке. (Вы только подумайте, как использовать такой подход при разработке продукта, если этим продуктом являются, например, кардиостимуляторы или ракеты.)

И напротив, согласно идеологии развития потребителей, движение назад – это нормально, это важный момент в практике обучения и изучения. Согласно этой новой методологии вы продолжаете циклическое движение на каждом этапе, пока не наберете «скорость отрыва» и достаточно положительного опыта, чтобы выйти на следующий этап.

Обратите внимание, что на этапе под названием «верификация потребителей» предусмотрена дополнительная итеративная петля или разворот, который возвращает на предыдущий этап «выявление потребителей». Как вы убедитесь позже, верификация потребителей – это ключевой момент в понимании того, насколько ваш продукт отвечает желанию потребителей купить его и есть ли у вас план, как, собственно, продавать его. Если вы не можете найти достаточно платежеспособных покупателей на этом этапе, модель возвращает вас на предыдущую ступень, чтобы заново понять, что нужно потребителям и за что они готовы платить.

Примечательным следствием этого процесса является то, что стартапу достаточно держаться на низком уровне затрат до тех пор, пока он не подтвердит свою бизнес-модель, создав базу потребителей, готовых платить деньги. На первых двух стадиях развития потребителей не нужен даже первоначальный капитал, он только может помешать понять, удалось ли вам обнаружить свой рынок. (Получив сразу большие инвестиции, вы испытываете искушение заняться более интересными делами, чем развитие продукта. При этом вы все время повторяете: «Сделаем это позже». Но «позже» редко когда наступает.) Поскольку модель развития потребителей предполагает, что большинство стартапов проходит через первые два этапа как минимум дважды, хорошо управляемая компания имеет возможность вдумчиво оценить и бережно расходовать резерв денежных средств. Компания не занимается созданием групп, не относящихся к развитию продукта (по маркетингу, продажам, коммерческому развитию), пока не получит наглядного подтверждения (протестированная схема продаж и реальные покупки) того, что ее бизнес-замысел окупится. Как только такое подтверждение возникает, стартап может приступать к выполнению двух следующих шагов: верификация потребителей и расширение клиентской базы, чтобы начать зарабатывать на доказавшем свою состоятельность решении обнаруженной им проблемы.

Процесс развития потребителей демонстрирует лучшие практики успешных стартапов. Опишите эту модель предпринимателям, которые уже прошли публичное размещение акций, и они будут понимающе кивать головами, слушая вас. А ведь до сих пор ни у кого не было четкой карты пути к успеху. Что еще более удивительно, несмотря на то, что идея модели развития потребителей с ее итерациями и разворотами в новинку для предпринимателей, она во многом похожа на военную стратегию США, известную как «петля OODA», разработанную Джоном Бойдом [1], и применявшуюся военными силами США во время второй войны в Заливе. (Позже вы узнаете подробнее о петле OODA.)

В последующих четырех главах мы детально рассмотрим каждый из четырех этапов модели. Ниже вы можете ознакомиться с кратким обзором этих этапов.

Цель этого этапа очевидна из самого названия: выяснить, кто будущие потребители вашего продукта и насколько важно для них решение той проблемы, которую вы, как вам кажется, выявили и решаете. Более формальное определение: на этом этапе изучается правильность предположений о проблеме, продукте и покупателях, высказанных в бизнес-плане. Чтобы сделать это, необходимо оставить догадки и выйти из офиса, чтобы выяснить, какие проблемы сам потребитель считает актуальными, что он думает о вашем продукте, призванном решать эти проблемы, и кто такой, собственно, ваш потребитель и пользователь. (Например, кто непосредственно делает покупку или влияет на решение о покупке? Или кто будет пользоваться вашим продуктом ежедневно?) То, что вам удастся выяснить, повлияет на то, как вы представите отличительные черты своего продукта потенциальным покупателям. Важно отметить то, что цель развития потребителей – это не составление перечня характеристик продукта , названных потенциальными покупателями, и не проведение многочисленных фокус-групп . Основатель стартапа и группа по разработке продукта определяют первое видение продукта. Задача группы по развитию потребителей – понять, есть ли потребители и рынок для воплощения этого видения. (Прочтите последнее предложение еще раз. Это не очевидно, но изначально характеристики продукта определяются видением основателя, а не итогами серии фокус-групп.)