Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Вместо размышлений о способах преодоления пропастей, первым шагом стартапа должна стать концентрация на процессах обучения и изучения с самого начального этапа и до начала масштабирования. Путем проб и ошибок, найма и увольнения, успешные стартапы изобрели процесс, параллельный развитию по схеме разработки продукта. Он ориентирован на клиентов и рынок. Я называю его «Развитие потребителей».

Интересно представить, что могло бы произойти, если бы стартап заявил своим венчурным инвесторам, что он нанял команду лучших в мире разработчиков, но не намерен применять никакого процесса или методологии для вывода продукта на рынок. Можете себе представить, что вы говорите: «Да не нужна нам никакая дурацкая методология разработки продукта. Мы сможем работать, и не отрывая зада от стула»? Нонсенс. Стартапы используют схему разработки продукта, чтобы иметь возможность измерять прогресс своей группы разработки, контролировать темпы расходования денежных средств и планировать время запуска продукта. Тем не менее, как мы уже убедились, стартап, не моргнув глазом, нанимает лучших людей в маркетинг, продажи и отдел развития бизнеса и бросает их в бой со словами: «Идите и выясните, кто хочет это покупать. А потом быстро продайте всю эту кучу. Дайте нам знать, когда вы это сделаете, но ничего толком не говорите, а только широко разводите руками в ответ на наш вопрос, какого прогресса вы достигли». Кажется глупостью, правда? Тем не менее именно так обстоят дела в стартапах сегодня. Не существует признанного процесса с измеряемыми ориентирами для поиска клиентов, развития рынка и проверки бизнес-модели.

Модель развития потребителей в стартапе начинается с простой предпосылки: для изучения и выявления первых потенциальных клиентов компании и развития понимания того, на каких рынках они находятся, требуется отдельный и самостоятельный процесс, отличный от процесса разработки продукта. Все эти виды деятельности в этом направлении и являются процессом развития потребителей. Обратите внимание, что я специально не называю его «процессом продаж» или «маркетинговым процессом». Причина станет яснее, когда мы поговорим о том, как организовать команду для развития потребителей в одной из следующих глав. Однако на раннем этапе действия стартапа не могут быть классифицированы как продажи или маркетинг. Прежде, чем реализовывать эти функции в традиционном виде, компания должна доказать, что рынок может существовать; убедиться, что кто-то будет выкладывать реальные деньги за решение, которое она предлагает. И только потом взять и создать рынок. Именно тестирование, обучение и изучение способны сделать стартап уникальным предприятием, и именно они лежат в основе различий процессов развития потребителей и разработки продукта.

Модель развития потребителей предназначена быть всем тем, чем модель разработки продукта не является. Модель разработки продукта сосредоточена на дате поставки первой версии продукта потребителям, а в модели развития потребителей считается важным изучение клиентов и их проблем на самом раннем этапе. К тому же теория развития потребителей руководствуется идеей о том, что существует ряд определяемых показателей, которых необходимо добиться, причем ускорить их достижение невозможно никакими денежными вливаниями. Много денег – хорошо, но потом, не на раннем этапе. Пузырь доткомов стал самым значительным научным экспериментом в этой области. Невозможно создать рынок или спрос потребителей там, где нет интереса клиентов. Хорошая новость заключается в том, что показатели изучения потребителей и рынка можно определить и измерить. Плохая новость – их достижение является искусством. Это искусство воплощено в энтузиазме и видении людей, прилагающих все возможные усилия, чтобы сделать свое видение реальностью. Вот что делает стартапы такими захватывающими.

Любопытным продолжением истории с Webvan является то, что другая компания, Tesco, обогнала пионеров (таких, как Webvan) и стала крупнейшим игроком продовольственного онлайн-рынка. Tesco не получала огромных инвестиционных вливаний для запуска своих услуг. Она изучила и поняла, что хотят клиенты, и нашла финансовую модель, которая работала. Tesco организовала систему заказов товаров через Интернет, используя в качестве стартовой площадки собственные розничные магазины в Великобритании. К 2002 г. этой компании удалось создать прибыльный онлайн-бизнес, обрабатывая 85 000 заказов в неделю и зарабатывая более $559 млн на продажах. Tesco смогла это сделать, потратив сумму, которая составляет лишь часть инвестиций в Webvan, потому что сумела правильно перестроить существующую инфраструктурную сеть, насчитывающую 929 магазинов. В июне 2001 г. продуктовый шопинг в Интернете вернулся в Соединенные Штаты Америки, когда Tesco приобрела 35 %-ную долю в сети супермаркетов Safeway.