Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Со временем растут доходы компании, и она меняет ориентированность с ранних покупателей на массовых. В связи с этим и самой компании нужно расти и изменяться. Существенные изменения происходят прежде всего в руководстве компании и в корпоративной культуре, затем – в создании функциональных департаментов.

Многие стартапы не задумываются сильно о структуре и культуре компании, а если и делают это, то речь идет скорее о пивных вечеринках в пятницу вечером или о том, чтобы в холодильнике обязательно были напитки, или об основателе-бунтаре. И предприниматели, и инвесторы склонны считать, что успех зависит от того, насколько быстро молодая компания сможет вырасти в крупную организацию со всеми атрибутами структуры и культуры крупной компании: иерархией, руководящим стилем управления, процессуальным принятием решений, службой HR, ответственной за сотрудников, и ориентированностью на «исполнение». Как правило, результат – раньше времени навязанная бюрократическая организация. Такая система основана на убеждении, что внедрение упорядоченности и определенности на неупорядоченном и неопределенном рынке гарантирует постоянный успех. (Парадоксально, но если целью с самого начала являются порядок и определенность, это значит, что стартапу никогда не преуспеть.)

На этом последнем этапе генеральному директору, остальному руководству и правлению следует осознать, что неопределенность на массовом рынке будет присутствовать всегда, и в этих условиях имитация корпоративной культуры и структуры большой компании может стать началом конца даже для многообещающего стартапа. Знаете, что произошло с BetaSheet через четыре года после ухода Марка? Пользуясь ранним и очевидным успехом компании, правление пригласило генерального директора из «традиционного» бизнеса с опытом в фармацевтической сфере. Ее вступление в должность как раз совпало с провалом реализации плана продаж. Просто потребители не успели принять продукт так быстро, как ожидалось. Новая генеральный директор значительно сократила штат продажников и уволила вице-президента по продажам. Затем она взглянула на остальных руководителей из команды Марка и стала увольнять их одного за другим. Она формировала новую команду из опытных специалистов по продажам, маркетингу, развитию продукта, приглашая этих руководителей из значительно более крупных компаний.

После такого жесткого старта продажи продолжили расти, а компания развиваться. Это продолжалось еще 18 месяцев. Радикальные в прошлом идеи BetaSheet получили наконец признание в фармацевтической отрасли, и цифра выручки снова стала соответствовать плану. Правление и инвестиционные банкиры заговорили об IPO. Между тем, незаметные пока руководству BetaSheet, на горизонте стали сгущаться облака.

Когда крупные клиенты BetaSheet поняли, насколько стратегически важно программное обеспечение для поиска лекарств, они сами стали создавать внутри своих компаний группы по разработке такого ПО. Мероприятия, которые проводила BetaSheet по созданию нового рынка, не только «просветили» потребителей, но заодно и помогли конкурентам понять огромные возможности заработка на этом рынке. В результате, несмотря на энтузиазм и поддержку первых потребителей, рост выручки в тех объемах, которые сулили первые продажи, не наблюдался. В то же время новые конкуренты и существующие компании стали развивать и предлагать аналогичные продукты.

Менялась ситуация и в самой компании. Ушел не только Марк. Через полтора года компанию в массовом порядке стали покидать самые инновационные разработчики и талантливые продавцы. Они объясняли свой уход тем, что инновации и инициатива больше не ценятся, все решения требуют «высочайшего» утверждения. Стало очевидно, что тем, кто действует «не по уставу», никаких карьерных перспектив в BetaSheet не видать. Более того, к третьему году трения между отделами продаж и разработки и между отделами продаж и маркетинга стали такими же серьезными, как битва с конкурентами. У каждого департамента были свои собственные планы работы, порой противоречившие друг другу. Новые продукты, казалось, никогда не доберутся до рынка – приоритеты менялись ежемесячно. Продажи пошли на спад. То, что началось на третий год существования компании, теперь затянуло ее в смертельную петлю. Свой пятилетний юбилей компания отметила закрытием.

Среди историй про стартапы с таким успешным началом пример BetaSheet печален, но не уникален. Ситуация, когда руководство из предпринимателей замещается ориентированными на процесс исполнителями, хоронящими компанию, складывается постоянно. Проблема в том, что большинство основателей и инвесторов считают, что единственная альтернатива строгой организационной структуре и корпоративной культуре – это полный хаос и полное отсутствие культуры.