Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Предприниматели вроде Марка убеждены, что переход на следующий этап означает, что надо делать все то же самое, только больше. Но как Марк имел возможность убедиться, судьба основателя может иметь весьма печальный конец. С другой стороны, многие инвесторы считают, что все, что им нужно, так это профессиональное управление компанией, чтобы наладить процесс и пожинать плоды. И то и другое неверно. Ирония в том, что когда инвесторам оказывается нужен импульс и гибкость в деятельности компании, чтобы она получила массового потребителя, они спотыкаются о сложную бюрократическую систему, в то время как предпринимателям сложно бывает адаптировать свой стиль управления к успеху, которому они сами же и способствовали.

Провал Марка в BetaSheet явился результатом того, что обе стороны – и основатель, и правление – не потратили достаточно времени на то, чтобы обсудить шаги по выстраиванию компании. Не продумали, как компания трансформируется из стартапа, ориентированного на развитие потребителей, в большую компанию, которая приобрела массовых клиентов. Такая эволюция предполагает три действия:

● используя как основу ранневангелистов, создать базу массовых потребителей;

● организовать в компании структуру, наладить руководство, создать корпоративную культуру, чтобы быть готовым к масштабированию;

● создать департаменты быстрого реагирования, чтобы поддержать дух обучения и изучения, которым компания обладает на данном этапе.

Компания не может одновременно почивать на лаврах и стать внутренне сфокусированной. Чтобы выжить, ей надо быть восприимчивой и уметь оперативно реагировать на изменения окружающей среды, включая конкурентов, потребителей и рынок.

На первый взгляд, единственное очевидное различие стартапа и крупной компании заключается в размере выручки. Если бы все было так просто. Переход от небольшого стартапа к более крупной компании не всегда можно изобразить в виде линейного графика продаж. Наращивание доходов от продаж требует более широкой базы потребителей, чем евангелисты. А для создания этой базы требуется разработать стратегии продаж, маркетинга и ведения бизнеса, исходя из типа рынка, на котором вы конкурируете с остальными.

Еще раз повторим, ключ ко всему – тип рынка. Так же, как ранее этот основной стратегический выбор определил остальные ваши стратегии в поиске и привлечении ранневангелистов, так теперь он покажет, каким образом ваша компания будет расти и как вы сможете привлечь для этого ресурсы. Это происходит потому, что каждый из типов рынка характеризуется уникальной кривой продаж и роста, параметры которой определяются степенью сложности перехода от продаж ранневангелистам к массовым продажам. Кривые продаж и роста для нового рынка и функционирующего рынка наглядно иллюстрируют различия. Даже после успешного поиска ранневангелистов темпы продаж будут разнится в последующие годы в силу различных скоростей принятия продукта массовыми покупателями.

Таким образом, все, что вы предпринимаете на этапе выстраивания компании, равно как и на предыдущих этапах, зависит от типа рынка. Большинство предпринимателей, чьи компании дожили до этого этапа, вздыхают с облегчением, думая, что сложное путешествие подходит к концу и все трудности остались позади. Они нашли своих потребителей, наладили повторяемую схему продаж. Теперь все, что им нужно сделать, – это расширить штат сотрудников. Такой распространенный подход в корне неверен. Самая опасная ловушка – это нехватка знаний о типах рынка. Переход от ранневангелистов к массовым покупателям непрост, а его особенности определяются типом рынка. Тип рынка предопределяет не только как будет происходить трансформация компании, но также тип формирования штата сотрудников, тип самих сотрудников, расходы, которые вам понадобятся.

По мнению Мура, ранние пользователи (ранневангелисты в нашей терминологии) – это не крупный объем массовых покупателей. Поэтому успех первых продаж не гарантирует, что в схеме продаж появятся позже массовые покупатели. Точка зрения Мура: компании нужны новые стратегии продаж, чтобы перекинуть мост через пропасть (рис. 6.2).