Ицхак Адизес - Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует

Существует и третий подход: «Что есть, то есть. Хочу и надо здесь ни при чем». Так рассуждает производитель. ( P) – законченный реалист, он знает, что есть , а остальное его не трогает. Его не волнует, что должно быть и что хочется кому-то. Если дело обстоит так , а не иначе, ему хочется именно этого, и именно так все и должно быть. Действительное равно желаемому , а желаемое равно требуемому , и точка. Эти понятия совпадают. Он гордится трезвостью своих взглядов, а его решения осуществимы и опираются на то, что есть , а не на то, чего нет .

И наконец, кто постоянно меняет свою позицию? Интегратор. ( I) способен понять разные точки зрения, рассматривая реальность под разными углами зрения. Понятия действительное, желаемое и требуемое его не устраивают. Взгляды и подход ( I) к принятию решений определяются мнением других людей, а не тем, что думает он сам.

Столь серьезные различия в употреблении названных понятий порождают массу недоразумений и конфликтов, которых можно избежать.

( E), к примеру, может сказать на собрании:

– Мы заключили контракт на миллион долларов.

– Где же он? – спрашивает ( P).

– На следующей неделе состоится встреча с клиентами, которые его подпишут, – отвечает ( E).

– Значит, на самом деле никакого контракта нет, – уточняет ( P).

– Но будет! Им понравилось наше предложение! – горячится ( E), чувствуя, что ( P) сомневается в его словах.

– Но они могут и не подписать его, – парирует ( P). Он из Миссури, штата скептиков, и верит лишь тому, что можно пощупать. На меньшее он не согласен.

– Но они подпишут, им это выгодно! – ( E) почти срывается на крик.

Что происходит в действительности? ( E) принял желаемое и требуемое за действительное . «Это так , потому что я хочу этого, а значит, так и должно быть». Но факт остается фактом – это не так. Контракт не подписан.

( P) в этой ситуации испытывает досаду и разочарование. Он хочет одного: выяснить практический результат, решение, и вернуться к работе, когда собрание закончится. «Послушайте, ребята, так есть у нас контракт или нет? – вопрошает он. – Что, черт возьми, здесь происходит?»

Разумеется, конфликты возникают и между руководителями, стили которых расположены на схеме не по диагонали. Так, возможны конфликты между производителем и предпринимателем, если ( E) – начальник, а ( P) – подчиненный. В этом случае ( E) дает ( P) указания общего характера или высказывает идеи, которые касаются ситуации в целом. ( P) понимает все буквально, ему трудно перевести общее в частное, а значит, есть риск, что он истолкует слова босса превратно и, выполняя его невразумительные распоряжения, заварит невообразимую кашу. Как я уже отмечал в главе 5, этим можно объяснить Уотергейтское дело и прочие политические скандалы, которые случались в нашей стране.

Если ( E) работает под началом ( P), дела тоже будут идти со скрипом. Почему? ( P) не склонен делегировать обязанности, и ( E), предоставленный самому себе, будет заниматься тем, что ему вздумается. ( P) старается выполнить всю работу сам, а это сдерживает рост компании и ее производительность.

Теперь давайте возьмем левую часть схемы: администратор и интегратор. Их конфликты связаны с внедрением, а результат опять оставляет желать лучшего. ( A) поглощен созданием всевозможных правил и предписаний. ( I) протестует: «Хватит! Не все подчиняется правилам. Оставь свой механицизм, не нужно выдумывать миллион законов и составлять письменные инструкции для любой ерунды. Иди, поговори с людьми. Если ты убедишь их довести дело до ума, все получится».

Но ( A) не доверяет людям. Он хочет , чтобы все правила были записаны и систематизированы. Это позволит придать им законную силу и наказать нарушителей.

Приведенная схема и описанные ситуации позволяют сделать два вывода. Во-первых, чтобы понять то, что нам хотят сообщить, то есть подлинный смысл слов «да», «нет», «мы сделали», «нам нужно», – нельзя опираться на собственные представления. Надо учитывать, кто это говорит.

Во-вторых, для принятия решений нужна взаимодополняющая команда. ( P) в присущей ему манере сосредоточится на реальности: что есть, то есть . ( E) привнесет в дискуссию элемент желаемого, жажду прогресса . ( A) будет напоминать всем и каждому, что следует делать. ( I) сплотит и воодушевит команду. Эффективно управляемая взаимодополняющая команда сможет выработать стратегию, которая опирается на реальность (действительное), отражает цели компании (желаемое) и учитывает ее обязанности и обязательства (требуемое).