Дэвид Дотлих - Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

Анна была основателем и президентом торгового дома, продающего товары по каталогам. Торговый дом недавно значительно расширил свою сферу деятельности, поглотив две фирмы, занимавшиеся прямым маркетингом, и установил партнерские отношения с интернет-компанией, которая должна была помочь торговому дому в продаже товаров онлайн. Хотя компания Анны была довольно молодой, она быстро росла и имела хорошее обеспечение: крупный венчурный фонд предоставил ей стартовый капитал и помогал финансировать ее стратегию расширения бизнеса.

Уверенная в себе и честолюбивая, Анна была хорошим лидером на раннем этапе роста компании. При этом ее сотрудники порой испытывали замешательство, когда она говорила одно, а делала другое (так, она обещала существенное повышение по службе сразу нескольким своим непосредственным подчиненным, но в итоге их карьерный рост оказался довольно скромным) – однако они оправдывали ее, полагая, что она подразумевала именно то, что обещала, просто обстоятельства оказались сильнее.

Однако, когда продажи вышли на плато, все заметили существенный разрыв между словами и делами Анны. В ходе рабочих встреч и в беседах один на один Анна с оптимизмом говорила о будущем компании, уверяя всех и каждого, что замедление продаж не повлияет на стратегию роста. Вместе с тем она начала урезать затраты и запустила процесс сокращения, что стало для всех сюрпризом. Когда один из непосредственных подчиненных в лоб спросил ее об этом противоречии, Анна выдвинула убедительное объяснение: будущее компании безоблачно именно потому, что она сдерживает расходы.

Скрытность Анны сказывалась на остальных. Молодая, меняющаяся, восприимчивая культура компании отразила стиль руководства ее основателя. Менеджеры создавали у подчиненных впечатление, что все идет превосходно, а сами рассылали свои резюме, едва прослышав об открывшейся вакансии в другом месте. Когда один из этих менеджеров покинул компанию, остальные члены команды поначалу сильно разозлились на то, что их водили за нос, а затем прониклись глубоким цинизмом по отношению к компании вообще и к Анне в частности.

Сотрудники венчурного фонда также были недовольны Анной. Она регулярно встречалась со своим партнером из фонда, чтобы просмотреть баланс и обсудить стратегию расширения бизнеса. В ходе этих встреч партнер просил ее пообещать, что она учтет рецессию в экономике и будет двигаться вперед осторожно, консультируясь с фондом, прежде чем предпринимать какие-либо серьезные шаги. Она заверила его в этом, но вскоре без согласования с фондом совершила третье крупное поглощение. Своему финансовому директору Анна доверительно сообщила, что знает, как будет лучше для ее компании, и что венчурный фонд будет благодарен, когда поглощение успешно завершится.

Сотрудники венчурного фонда не испытали прилива благодарности, равно как не стали ждать и смотреть, чем обернется это поглощение. Они уже были свидетелями скрытого сопротивления со стороны Анны в прошлом, а эта история стала последней каплей. Они потребовали ее отставки, угрожая, что отзовут финансирование стратегии расширения, если Анна не подчинится. С крайней неохотой она оставила свой пост и до конца пребывала в убеждении, что не совершила ничего предосудительного.

Если для вас это мощный деструктор, вам придется серьезно поработать, чтобы осознать разрушительность своих поступков. Лидеры, уходящие в скрытое сопротивление, прекрасно умеют убеждать себя и других в том, что их поведение оправданно. Они принимаются объяснять расхождения между своими словами и действиями, ссылаясь на политическую обстановку или настаивая на том, что здесь и сейчас – не место и не время ввязываться в спор об их реальной позиции.

Все это может быть правдой, однако если вы постоянно притворяетесь на публике, что идете в одну сторону, шагая тем временем в другую, то вы пересекли критическую черту. Изучите это описание, чтобы определить, с какой стороны черты вы находитесь (тест 9).

Тест 9

В трудные времена скрытности легко найти оправдание. Вы можете сказать себе, что во время войны президенты не могут сказать своему народу совершенно все, поскольку не хотят, чтобы их слова дошли до ушей врага или вызвали панику, – а значит, вы тоже должны совершать обманные действия. До некоторой степени вы правы: все лидеры порой обязаны тщательно обдумывать, какую часть своих личных чувств или соображений можно сделать достоянием публики. Вместе с тем вы, вполне вероятно, уходите в скрытое сопротивление, если следующие сигналы и симптомы проявляются регулярно: