Дэвид Дотлих - Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

В то же время между новизной и нелепостью – или между эксцентричностью управляемой и эксцентричностью необузданной – есть разница, порой весьма трудноуловимая. Управляемость сводит эксцентричность к отличительной черте в рамках приемлемого поведения. Необузданность превращает эксцентричность в преобладающую черту характера, которая приводит к тому, что человек тонет в собственных идеях и теряет способность добиваться результатов.

Учитывая сказанное, определите, по какую сторону черты находитесь вы (тест 8).

Мы знакомы с одним известным руководителем компании, который весьма успешен, но мог быть гораздо более успешным, если бы не его эксцентричность.

Его странности напрямую связаны с его креативностью – но в стрессовые периоды (особенно под давлением рынка) он отправляет себя и свою организацию под откос. Сотрудники его компании шутят про его «двадцать семь ключевых приоритетов», но на самом деле это не повод для смеха. Он прав: все эти вещи действительно важны, – однако он не в состоянии нацелить себя и свою команду на две-три самых важных из них. Неспособность расставить приоритеты порождает сумятицу или, хуже того, вынуждает лидеров или рядовых участников тратить слишком много времени и сил на менее важные для бизнеса вещи. По сути дела это и есть первый симптом данного деструктора.

Тест 8

• Неспособность расставлять приоритеты . Эксцентрик убежден в том, что все до одной идеи являются критически важными, и потому оказывается прикован к ним. Эти идеи становятся практически его детьми, и он чувствует себя не вправе отдавать предпочтение одним перед другими. Он способен без конца рассуждать о каждом из множества начинаний и проектов, порожденных этими идеями. Однако его команда не в состоянии понять, за что нужно браться, поскольку их лидер не может или не готов расставить приоритеты. Рациональное объяснение, которое эксцентрики подводят под это жонглирование идеями, сводится к тому, что лучшая идея возобладает «естественным путем» – с течением времени идеи-победители проявятся сами собой. В большинстве случаев этого не происходит. А когда естественный организационный отбор идей и возможностей все же приводит к появлению нужных проектов, это случается слишком поздно. Подчиненные ждут, что руководитель проведет их через выработку стратегического направления и определит, на что им следует тратить свое время, энергию и ресурсы в первую очередь. В большинстве компаний (особенно с учетом широкого спектра технологических и продуктовых новинок) варианты выбора многочисленны, а потому наличие четких приоритетов жизненно важно. Однако именно здесь эксцентрики подводят своих подчиненных.

• Привычка действовать в одиночку . Эксцентричность превращается в деструктор, когда вы не в состоянии эффективно сотрудничать с другими людьми. Крайне эксцентричные лидеры являются ярыми индивидуалистами. Это не значит, что они стремятся к изоляции или убеждены в своем превосходстве перед остальными, – просто эксцентричность создает вокруг них что-то вроде силового поля, которое «выталкивает» тех, кто подошел слишком близко. Они часто нуждаются в уединении. Не будучи настоящими одиночками, они тем не менее могут выглядеть таковыми, что отталкивает от них других людей. Им может также доставлять удовольствие самим возиться со своими идеями, а эта черта тоже приводит к изоляции.

• Подчиненные не принимают вас всерьез . Этот симптом может быть более трудноразличимым по сравнению с прочими. Эксцентричные руководители, которые терпят неудачу, часто превращаются в мишень для шуток. Они не становятся объектом ненависти, их не считают некомпетентными, однако их эксцентричное поведение сообщает окружающему миру, что они не являются серьезными лидерами. Часто это происходит исключительно из-за непредсказуемости поведения, отсутствия фокуса и неспособности доводить дело до конца. Они не в состоянии последовательно воплощать свои великолепные идеи и блестящие догадки. Чтобы определить, принимают ли вас всерьез, подумайте над следующими вопросами:

– Сколько из десяти лучших идей, стратегий, концепций, которые вы предложили за последний год, было воплощено?

– Знаете ли вы, какие пять самых важных вещей вам надо сделать в наступающем году? Можете ли вы перечислить их с ходу, без предварительных раздумий? Знают ли о приоритетности этих задач ваши сотрудники?