Дэвид Дотлих - Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

• Неспособность признать свои ограничения. Самонадеянные лидеры убеждены в том, что все делают прекрасно. Они слепы к своим недостаткам, и это делает их опасными и для них самих, и для окружающих. В какой-то мере такая слепота ожидаема. Если вы отличались высокой успеваемостью в школе, справились со множеством заданий и одолели своих конкурентов, вполне естественно, что вы чувствуете себя неуязвимым. Проблема в том, что это, разумеется, иллюзия. Руководитель, который верит, что он в состоянии справиться с любой ситуацией, и с готовностью принимает решения в тех областях, в которых разбирается слабо или не разбирается вовсе, в конце концов создает огромные проблемы себе самому и своей организации.

[8]

Самонадеянность излечима. Вы можете сделать ряд вещей, чтобы остановить себя на краю пропасти, прежде чем вы потерпите фиаско (или приведете к провалу свою команду или организацию):

• Определите, соответствуете ли вы профилю самонадеянного лидера. Руководители, которым присуща самонадеянность, поднимаются на вершину удивительно сходным образом. Они относительно быстро добиваются колоссального успеха; они купаются в похвалах и привилегиях; они страстно верят в свое видение будущего компании и в то, что они, и только они способны привести компанию туда; они окружают себя людьми, которые разделяют их видение и их взгляды. Если все это похоже на вас, подумайте о том, не оборачиваются ли самонадеянностью ваша уверенность в себе и ваше чувство собственного достоинства.

• Найдите в своей организации любителей истины и попросите их об откровенной беседе. Это отнюдь не то же самое, что объявить всем вокруг о «политике открытых дверей». Люди, крайняя самоуверенность которых подавляет окружающих, часто декларируют такую политику, но мало кто из подчиненных отваживается ею воспользоваться: к самонадеянному лидеру очень трудно подойти с чем-то новым или спорным. Однако в каждой компании есть несколько правдолюбцев – людей, почти патологически прямолинейных и честных. Разыщите их и расспросите о том, как вас воспринимают со стороны. Заполните «пограничный» тест вместе с ними и попросите их оценить ваше положение на шкале самонадеянности.

• Используйте возникающие препятствия как возможность сделать шаг назад, прежде чем случится катастрофа. Порой ничто не является настолько доходчивым для сознания самонадеянного лидера, как небольшая неудача. В этот момент случается проблеск понимания – и даже самый надменный и блистательный визионер способен осознать, что самонадеянность ведет к катастрофе. Как и в случае остальных деструкторов, фиаско, порожденное самонадеянностью, является не только препятствием, но и возможностью. Деструкторы зачастую разрушают карьеры потому, что мы не готовы признать ту черту характера, из-за которой становимся менее эффективными, чем следует. Мы настолько убеждены, что эта черта характера – это «то, что мы есть» и что она является залогом нашего успеха, что мы с крайней неохотой смотрим на ее изнанку. Но неудача позволяет нам сделать паузу, что особенно полезно для тех самонадеянных лидеров, кто редко останавливается и изучает свои слабости и недостатки. Это время для того, чтобы глубоко и серьезно задуматься, не стало ли возникшее препятствие следствием вашей гордыни. Это время для того, чтобы попросить правдоискателей в вашей организации дать вам честную, пусть и горькую обратную связь. Если у вас накопится достаточное количество свидетельств вашей самонадеянности, это может стать стимулом для изменений.

Проверяя себя на самонадеянность, помните, что она может проявляться по-разному. Классическая картина – явно самонадеянный лидер, который всегда и во всем прав и ведет дела так, будто рожден для королевского трона. Однако самонадеянность способна стать катализатором провала и не столь зримым образом; она может быть скрыта внутри и порождать поведение, которое не выглядит самонадеянным, хотя отражает ту же самую черту характера. Давайте посмотрим на эти два крайних проявления самонадеянности, начав с классического варианта.

Эл Данлэп, бывший генеральный директор компаний Sunbeam и Scott Paper, – главное действующее лицо самой, пожалуй, известной повести о самонадеянности руководителя. Радикальные шаги Данлэпа на посту генерального директора Sunbeam, которые он совершал «в интересах акционеров», – снижение затрат на рабочую силу, закрытие фабрик, контроль расходов – в свое время вызвали горячее одобрение. За свое пренебрежительное отношение к тому, как его действия сказываются на благополучии людей, он получил прозвище Эл Бензопила. Менее известно, что параллельно с этими мерами Данлэп существенно увеличил выплаты самому себе, летал исключительно первым классом и бесплатно получил «мерседес». Среди прочих привилегий, которые он запросил, чтобы справляться со своей рабочей нагрузкой и стрессами, было право останавливаться в отеле Four Seasons при посещении дантиста в Пенсильвании – притом что штаб-квартира Sunbeam находилась во Флориде.