Дэвид Дотлих - Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

Лидеры, сильнее всего зараженные вирусом самонадеянности, чаще прочих отрицают его деструктивное влияние на свою карьеру. Вам будет проще, если вы не станете воспринимать самонадеянность как отрицательное качество, которое необходимо истребить на корню. В конце концов, всем нам нужны лидеры, уверенные в себе. Как вы увидите дальше, трюк здесь в том, чтобы научиться отступать, когда вы пересекли черту, разделяющую уверенность в себе и самонадеянность (или осознавать, где находится эта черта, прежде чем вы сделаете фатальный шаг). Тест 1 поможет вам понять, с какой стороны черты вы находитесь.

Помните, что самонадеянность – это ослепляющая уверенность в собственной правоте, поэтому вы можете обнаружить, что рационализируете результаты этого упражнения. Вы можете убеждать себя, что находитесь слева, когда на самом деле вы на правой стороне. Чтобы понять, насколько надежны ваши представления о том, способен ли этот деструктор привести вас в будущем к провалу, полезно изучить некоторые классические симптомы самонадеянности.

Самонадеянность оказывает колоссальное влияние на вашу карьеру и благополучие вашей компании, но поначалу ее воздействие может быть неосязаемым. Мы знаем много руководителей, которые признают свою самонадеянность, но не осознают, что она серьезно ограничивает их способность снискать доверие у окружающих. Вот некоторые распространенные негативные проявления самонадеянности:

Тест 1

• Ограниченная обучаемость. Самонадеянные лидеры находят полученным сведениям такое толкование, которое соответствует их мировоззрению. Вместо того чтобы принять новую информацию и подстроиться к ней, лидер такого типа переиначивает данные, подгоняя их под ту точку зрения, которой твердо придерживается. Обучение при этом не происходит. Сегодня многие руководители встречают на своем пути людей, продукты и организационные проблемы, с которыми им не доводилось сталкиваться прежде. Слишком часто это не останавливает их – они по-прежнему уверены в том, что знают, что делать. В то же время самонадеянность лидера мешает другим людям снабжать его информацией. Они наталкиваются на презрительные взгляды и неготовность принять идеи, которые вступают в противоречие с существующей точкой зрения, – и в итоге прекращают попытки донести те или иные виды информации или идеи, зная, что будут беспощадно осмеяны. Так самонадеянность становится препятствием для обучения. В сегодняшнем окружении лидер, не способный учиться и перестраиваться, обречен на провал.

• Обескураживающий отказ от ответственности. Другими словами, такие лидеры не берут на себя ответственность за свои ошибки. На высших уровнях компании легко переложить вину на других: «организация не справилась», «команда не сумела» или даже «экономика подвела». Это деморализует всех, кто окружает лидера, и часто усугубляет и без того тяжелые ошибки. Гордыня мешает людям понять, что они делают что-то не так, и все кончается тем, что они громоздят ошибки одну на другую. Так могут поступать даже самые яркие лидеры. Роберт Хоган упоминает генерала Дугласа Макартура, который отказался следовать распоряжениям президента в ходе Корейской войны и в итоге был отправлен в отставку. Макартур так и не признал, что совершил ошибку. Мемуары многих руководителей начинаются словами: «Если бы у меня был еще один шанс, я поступил бы точно так же».

• Сопротивление изменениям. Все мы знакомы с генеральными директорами или другими высшими руководителями, которые добились успеха, делая все по-своему, а затем отказывались отступить от прежней формулы успеха. Эти лидеры абсолютно уверены в том, что являются носителями единственной правильной и истинной карты реальности, и поэтому сопротивляются всему, что способно увести их с избранного пути. В каких-то случаях они оказываются правы, но чаще такая позиция приводит к разгрому и увольнению. Впрочем, некоторые из них понимают, что необходимо создавать видимость поддержки изменений. На словах они будут приветствовать новую стратегию и говорить о том, что надо идти в ногу со временем. Однако в глубине души они убеждены в том, что знают, как лучше, и будут втихомолку сопротивляться изменениям. Разумеется, то послание, которое получают от них окружающие, сбивает с толку и существенно затрудняет, а то и делает невозможным реализацию новых программ и внедрение новых правил.