Антонио Вайсс - 101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций

Объяснение: зачемвы это делаете > Детализация: каквы это делаете > Описание: чтовы делаете

Связав эту теорию с исследованиями работы мозга, Сайнек предположил, что элементы зачеми какапеллируют к эмоциям, таким как доверие, и обрабатываются лимбической системой. А элемент чтообрабатывается неокортексом, отвечающим за рациональное мышление.

Согласно Сайнеку, послания большинства компаний своим клиентам скучны и не вдохновляют. Они касаются в основном элемента чтоиз «золотого кольца». Так, скучный директор может сообщить инвесторам: «Наш последний продукт обладает фантастической функциональностью, далеко превосходящей возможности продуктов конкурентов». Вдохновляющие лидеры и амбициозные компании, напротив, начинают послание с элемента зачем. Как утверждал Сайнек в своем выступлении на конференции TED, послание Apple своим клиентам выглядит следующим образом:

• Зачем. Во всем, что мы делаем, мы бросаем вызов существующему статус-кво. Мы верим в иное мышление.

• Как. Способ, с помощью которого мы оспариваем статус-кво – это красивый дизайн, простота в использовании и дружественный интерфейс наших продуктов.

• Что. Так случилось, что мы производим отличные компьютеры. Хотите приобрести?

• Чтобы вдохновлять, необходимо уйти от обыденных интересов. Вам нужно начать с формулирования того, зачем вы что-то делаете; во что верите; за что боретесь. Клиенты купят причину и идею, а не продукт. Скучные лидеры знают, что они делают: «Я – руководитель компании Х». Дерзкие лидеры знают, что они делают и как: «Я – руководитель компании Х. Мы добавляем ценность держателям наших акций, предлагая безупречное обслуживание всем клиентам».

• Действительно вдохновляющие лидеры переворачивают все это с ног на голову: они начинают с того, во что верят они сами и их компании; а предлагаемые продукты и услуги становятся следствием этой веры, а вовсе не наоборот.

• Примените теорию «золотого кольца» Сайнека к своей работе. Зачем вы делаете то, что делаете? Зачем ваша компания делает то, что делает? Как вы объясняете цель своей работы другим? Может быть, вам захочется пересмотреть свой подход и начать с «зачем» вместо «что».

«”У меня есть мечта” звучит более вдохновляюще, чем “У меня есть план”».

«Я знаю, что все его слова имеют смысл, но меня это не волнует. Мой неокортекс занят, а лимбическая система умирает от скуки».

«Множество людей предлагают похожие товары (наше что), поэтому нам нужно выделить себя из этого множества при помощи зачем: зачем мы делаем то, что делаем?»

Simon Sinek, Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action , Penguin Books, 2011.

“Three Fs for the mission statement: What’s next?”, Azaddin Salem Khalifa, Journal of Strategy Management , Vol. 4, No. 1, 2011.

Конкурентное рабочее окружение – не лучший вариант.

В начале 1970-х гг. в попытке улучшить показатели своей компании Брюс Хендерсон, основатель Boston Consulting Group, разделил сотрудников на три команды: «голубую», «красную» и «зеленую». В течение некоторого времени казалось, что конкуренция между ними подстегивала процесс достижения успеха, но в дальнейшем негативные последствия намного перевесили выгоды. Окружающая обстановка, созданная Хендерсоном, была настолько конкурентной, что Билл Бэйн, глава «голубой» команды, покинул компанию и основал конкурирующую фирму Bain & Company, уведя при этом за собой всю свою команду. В вечной погоне за всплесками адреналина от соперничества Хендерсон закончил тем, что создал фирму-конкурента, в течение нескольких лет затмевавшую Boston Consulting Group. Другими словами, конкуренция – это слишком опасный мотивационный инструмент, чтобы использовать его на рабочем месте.

Исследования конкуренции на рабочих местах очень неоднозначны, несмотря на многочисленные предположения о том, что конкуренция – это необходимая предпосылка высокой эффективности. Соревнование инвестиционных команд друг с другом или индивидуальный подход в премировании кажутся правильными, но на практике они могут иметь дестабилизирующие последствия. 280 студентов участвовали в эксперименте, изучающем воздействие конкуренции на креативность. Было обнаружено, что некоторые методы соперничества действительно приводят к лучшим результатам, однако другие не воздействуют никак. Предварительные исследования Ивана Баранкая из Уортонской школы бизнеса показали, что во многих случаях конкурентные меры (например, регулярная обратная связь и ранжирование сотрудников по результатам работы) на самом деле ухудшают результаты работы.