Антонио Вайсс - 101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций

Сильная культура, стабильная эффективность

Сильная корпоративная культура ведет к хорошим финансовым и операционным результатам в период стабильности, но мешает в изменяющихся условиях.

Каково влияние сильной корпоративной культуры, определяемой как «совокупность норм и ценностей, общих для всей организации»? Чтобы ответить на этот вопрос, Джеспер Серенсен проанализировал результаты работы «крупных компаний из 18 отраслей, представленных на рынке ценных бумаг» по ряду показателей (эффективность инвестиций, операционные денежные средства, отношение задолженности к активам). Серенсен сравнил эти показатели с оценкой корпоративной культуры компаний. Сила культуры определялась по ответам топ-менеджеров и включала в себя три показателя:

1. Говорят ли менеджеры о корпоративном стиле своей компании и методах ее работы.

2. Сделала ли компания свои ценности известными с помощью догм или убеждений и предприняла ли серьезную попытку заставить руководителей следовать им.

3. Происходит ли управление компанией в соответствии с устоявшейся политикой и практиками помимо тех, которые вводятся нынешним генеральным директором.

Серенсен обнаружил, что при стабильных макроэкономических условиях сильная корпоративная культура приводит к надежной (определяемой как стабильная, мало подверженная изменениям) эффективности компании. Однако в условиях нестабильного рынка сильная корпоративная культура порой тормозит работу компании.

Обычно выгоды сильной корпоративной культуры определяются вовсе не в количественных показателях. Но в исследовании Серенсена четко определена корреляция между поддающимися количественному определению показателями эффективности и корпоративной культурой. Это имеет важное практическое значение. На основании своего анализа Серенсен сделал такое наблюдение: в компаниях с сильной культурой денежные потоки более стабильны – что означает, что им в меньшей степени характерно недофинансирование разработок новых продуктов или исследований. Однако у этой медали есть и обратная сторона. Поскольку сильные культуры часто порождают закосневшие методы работы, это может сдерживать творческую активность и готовность рисковать. В стабильных условиях это и не будет проблемой, но когда рынки не стабильны, неспособность проявлять гибкость и динамичность способна помешать компаниям в поисках новых путей.

• Определите силу корпоративной культуры вашей компании. Начните с ответов на вопросы, которые Серенсен задал в своем исследовании топ-менеджерам. Ваша компания выдерживает сравнение с другими? Если вы оцениваете культуру как сильную, то не думаете ли вы, что это мешает проявлению корпоративного творчества? В этом случае предложите руководителям высшего звена пересмотреть ценности компании.

«Сильная корпоративная культура – это не просто глубокомысленная фраза, а реальный способ повысить общую эффективность компании».

«Можем ли мы быть уверены, что сохраним наши ценности, не причинив вреда творческому процессу?»

«Как бы вы оценили силу нашей корпоративной культуры?»

“The strength of corporate culture and the reliability of firm performance”, Jesper B. Sorensen, Administrative Science Quarterly , Vol. 47, No. 1, 2002.

Успешное стратегическое изменение требует, чтобы руководители компании были полностью включены в этот процесс.

Как успешно реализовать важные стратегические изменения? На этот вопрос попыталась ответить команда исследователей под руководством Чарльза О’Райли из Стэнфордской школы бизнеса. Они проанализировали реализацию стратегии в Kaiser Permanente (КР) – крупной медицинской компании. У компании КР более миллиона сотрудников и около 20 клиник, но, несмотря на это, она столкнулась с ростом конкуренции. После корпоративных обсуждений КР решила перейти к новой стратегии: вместо того, чтобы сконцентрироваться на продолжении работы в качестве поставщика недорогостоящих медицинских услуг, компания попыталась выделиться за счет превосходного качества. На практике это означало, что деятельность компании претерпит значительные операционные изменения (появление новых систем планирования и служб по работе с клиентами). Успех должен был определяться в категориях удовлетворенности пациентов.