Эли Шрагенхайм - Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании

ТОС предлагает выход из этой западни: можно оперировать ограниченным объемом информации и в то же время иметь четкое представление, как принятые решения и действия влияют на конечный финансовый результат. Чтобы после подведения итогов оказаться в плюсе, достаточно лишь сосредоточиться на одном-двух ограничивающих факторах, позволив всем остальным элементам системы работать в неоптимальном режиме с избытком задействованных мощностей и ресурсов. В случае с G-Roy Hotel это означает расширить ресторан, встроить еще один лифт и нанять дополнительно сотрудников для встречи гостей. Принцип подчинения всех ресурсов системы ритмам и нуждам ограничения требует, чтобы имеющиеся в системе мощности не создавали угрозу для бесперебойной работы ограничивающего элемента. То есть в случае с нашим отелем вспомогательные элементы: ресторан, лифты, служба размещения – должны быть спланированы так, чтобы при максимальной загрузке главного ограничения (когда заняты все номера) – не страдал уровень сервиса.

Это означает, что в целях получения и увеличения прибыли придется затратить больше средств, чем планировалось первоначально. В теории ограничений, где главный финансовый показатель системы – производительность по денежному потоку, подчеркивается, что при принятии управленческих решений важно в первую очередь делать то, что ведет к увеличению объема продаж, а не к сокращению расходов. Это одно из самых важных положений ТОС. И чтобы как следует понять принципы управленческого учета по ТОС, рассмотрим главные показатели, которыми оперирует теория ограничений.

Как уже было сказано, первый основополагающий постулат ТОС гласит, что у организации должна быть цель. И при принятии решений всегда необходимо проверять, к чему ведут наши действия, как быстро мы продвигаемся к главной цели. Для ответа на этот важный вопрос нужны некие процессные показатели, позволяющие оперативно оценить предпринятые действия и сориентироваться при дальнейшем планировании.

Почему бы не взять в качестве ключевого показателя самую главную цель организации – ведь тогда можно будет оценить все действия именно по отношению к этой главной цели. К примеру, туроператор предлагает отелю G-Roy Hotel в течение всего года держать на 10 номеров цену вдвое ниже обычной. Чем должен руководствоваться менеджер, принимая в данном случае решение? Нужно ли ориентироваться на такие показатели, как чистая прибыль или уровень окупаемости инвестиций (ROI)? Ведь схемы расчета этих параметров довольно сложны, и поэтому трудно принять однозначное, бесспорное решение, основываясь на подобных величинах. Вот, скажем, как повлияет 50-процентное снижение стоимости 10 номеров на долгосрочные прогнозы по чистой прибыли? Сразу и не сообразишь.

ТОС предлагает систему из трех показателей, которые лучше подходят для принятия повседневных управленческих решений и, кроме того, более понятны даже интуитивно. Это производительность по денежному потоку (Throughput – T), вложения (Inventory – I), операционные расходы (Operational Expenses – OE).

Главный показатель – это производительность по денежному потоку. Понятия, аналогичные производительности по потоку, используются и в других методиках финансового учета, но в ТОС данное понятие разработано наиболее тщательно и играет ключевую роль. Принимая за цель коммерческой организации стремление делать деньги, теория ограничений толкует T как количество денег, зарабатываемых компанией в единицу времени.

Зарабатывает компания, реализуя свои товары и услуги. Каждый акт продажи влияет на скорость генерации дохода. Каждая сделка приносит некое количество денег, но также влечет за собой и некоторые расходы. Таким образом, каждая сделка вносит свой вклад в общую производительность системы по денежному потоку за период и вычисляется как выручка от продажи минус переменные расходы, понесенные в результате этой продажи.

В этом суть идеи: продажи должны приближать компанию к главной цели – получению денег. Заработанное – это выручка от продажи за вычетом понесенных при реализации заказа расходов. То есть если конкретная единица товара не была продана, то потенциальная возможность получения денег за этот товар остается нереализованной.

Какова производительность по денежному потоку (Т) организации, если клиент платит по 100 долларов за номер в сутки? В данном случае переменных затрат практически нет, хотя, конечно, для точности можно говорить, что расходы на мыло и шампунь в ванной комнате, на средства для стирки белья, а также стоимость потребленной электроэнергии – все это должно быть включено в тариф номера за сутки. Предположим, что, когда в номере есть постоялец, переменные расходы составляют один доллар в день, тогда получаем, что производительность (по денежному потоку) при сдаче этого номера – 99 долларов за сутки.