Дженнифер Робин - Отличная компания. Как стать работодателем мечты

Доверию присуща одна черта, вызывающая сложности: нет никаких явных признаков, которые заблаговременно говорили бы о падении уровня доверия в рабочем окружении. Если что-то случилось с оборудованием, вырастет процент брака или упадет выход продукции. Если возникли проблемы с инвестициями, снизится доход. Если есть сложности с маркетингом или продажами, сократится доля рынка. У множества проблем в бизнесе есть вполне измеримые предвестники. Однако для уровня доверия это неверно. Без доверия дела продолжают идти своим чередом, однако компания, какими бы прекрасными ни казались ее результаты, не реализует весь свой потенциал. Другими словами, без доверия люди будут продолжать трудиться, решать поставленные задачи, передавать свою работу дальше. И, хотя их вклад будет далек от того, на что они способны в атмосфере доверия, возможно, они будут достаточно продуктивны, чтобы вы даже не заподозрили наличие проблемы. Когда уровень доверия в организации падает или даже когда ему просто не уделяют первостепенного внимания, руководители могут далеко не сразу осознать, что доверие утрачено. Подобно всем прочим формам отношений, доверительные отношения зачастую очень сложно выстроить, особенно после того, как они были испорчены. Гораздо проще подпитывать и укреплять то доверие, которого вы уже добились, чем создавать доверительные отношения с нуля.

В то же время там, где доверие укоренилось и где неустанно трудятся над его укреплением, люди остаются годами. Текучесть кадров низкая, что повышает эффективность и сокращает затраты на поиск и наем персонала. В атмосфере глубокого доверия люди не просто выполняют свою работу – они постоянно совершенствуют ее и идут на обдуманные риски, что приносит пользу организации. В такой среде люди прекрасно знают друг друга; они объединяют свои силы, чтобы добиться еще более значимых результатов, и выстраивают крепкие отношения, которые ускоряют развитие компании и создают чувство сопричастности.

И снова отношения не попадают в фокус внимания ровно по той самой причине, по которой ими следует заняться. Да, вы не видите никаких дурных признаков – но эти признаки не проявятся до тех пор, пока не начнет страдать бизнес. Уделите этому внимание сейчас, пока еще не поздно.

Да – и нет. Да, вам следует сосредоточиться на бизнесе. Но – нет, это не следует делать в ущерб отношениям. Помимо всего прочего, вам просто не удастся сфокусироваться исключительно на бизнесе, даже если вы захотите. Нравится вам это или нет – но то, каким образом вы принимаете деловые решения (не то, что вы делаете, – но то, как вы это делаете), влияет на ваши отношения с людьми. Три сферы отношений, о которых мы говорили выше, в сумме образуют то, что можно считать культурой вашей организации, и каждое корпоративное приобретение, каждый нанятый вами сотрудник, каждая преодоленная проблема способствует формированию этой культуры.

Конечно, значительную часть времени компании имеют дело с задачами, которые слабо связаны с «человеческими» аспектами бизнеса. Тем не менее решение этих задач вносит свой вклад в культуру компании. Так, лидеры компании Gore очень быстро поняли, что необходимо поддерживать внутри компании дух предпринимательства, чтобы добиться успеха на рынке. Хотя эту задачу можно решить множеством разных способов, компания Gore выбрала путь максимальной свободы для сотрудников. Людей в компанию нанимают на определенную роль, а конкретный проект для работы они выбирают сами. Участники отвечают перед компанией за свои обязательства по проекту, а компания пожинает плоды прилива энергии, творчества и предпринимательского настроя – плоды, которые приносит с собой свобода выбора, предоставленная сотрудникам. Так чисто деловая задача сохранения предпринимательского духа в компании была решена через уважение к потребностям сотрудников и выросшее благодаря этому доверие.

В то же время компании сталкиваются и с такими задачами, которые очевидным образом связаны с человеческой стороной дела, – например, привлечение и удержание сотрудников, повышение их заинтересованности и продуктивности. Многие технологические компании, в том числе Microsoft и SAS, понимают, что карьерные лифты в их отрасли начинаются со старших классов школы. В обеих компаниях есть программы по работе со старшеклассниками, позволяющие привлечь и заинтересовать их, а в перспективе – заполучить новых сотрудников! Microsoft ежегодно организует дни DigiGirlz и летние лагеря, чтобы познакомить девушек-старшеклассниц с карьерными возможностями технологической отрасли и преодолеть некоторые связанные с ней стереотипы. Основатели SAS создали собственную среднюю школу – Академию Кэри, где высокие технологии плотно встроены в процесс обучения. Хотя каждая компания подходит к решению этой задачи по-своему, в обоих случаях выбранный способ тесно связан с ценностями и устремлениями компании и служит дальнейшему укреплению ее организационной культуры.