Дженнифер Робин - Отличная компания. Как стать работодателем мечты

Сравнивая компании из списка лучших с остальными по другим показателям, мы видим, что финансовый эффект высокого уровня доверия в коллективе может быть и более явным. Например, мы знаем, что:

• лучшие компании-работодатели отличаются более низкой текучестью кадров (по данным Бюро трудовой статистики);

• количество претендентов на открытые вакансии у этих компаний больше по сравнению с компаниями, не вошедшими в список;

• в Великобритании те компании, чья рабочая культура признана выдающейся, имеют более низкий коэффициент невыходов на работу.

Как отмечает Джим Гуднайт, основатель и глава компании SAS, занимающейся разработкой аналитического программного обеспечения: «Оказывается, делать правильные вещи, правильно относиться к людям полезно для компании». Это действительно так. Ежегодная текучесть кадров в SAS составляет около 4 % – и это в отрасли, где среднее значение находится в районе 20 %. По оценкам профессора Джеффри Пфеффера из Стэнфордского университета, компания ежегодно сберегает на этом от 75 миллионов до 100 миллионов долларов – сумма, которая непосредственно попадает в прибыль. Стабильность проектных команд оказывает также положительное влияние на общую эффективность, уровень качества и долгосрочные отношения с клиентами. (Дополнительную информацию о рентабельности инвестиций и связанных с этим исследованиях вы можете найти на сайте этой книги по адресу http://www.thegreatworkplaceonline.com.)

Что приводит к таким результатам? Зачастую это отсутствие каких-то лишних сбоев и стресса (которые можно обнаружить в рабочей среде с низким уровнем доверия), которое влечет за собой позитивные финансовые последствия. Когда сотрудники не доверяют своим лидерам, мучаются сознанием бессмысленности своей работы или не могут позволить себе оставаться собой, поскольку недостаточно знают своих коллег, то они склонны уходить в себя и терять концентрацию. Не говоря уже о том, что, работая в таком окружении, сотрудники не станут выскакивать из кровати и сломя голову мчаться на работу и не будут сидеть вечерами, чтобы закончить проект, важный для роста и процветания компании.

Чтобы понять, к каким финансовым последствиям приводит такое состояние духа, задумайтесь на минутку о том, во что обходятся бизнесу опоздания с поставкой продукта, поломки оборудования и выход из строя критических систем. Такие расходы, как правило, можно подсчитать с точностью до доллара – и часто это делается. У нас есть даже специальные названия для подобных проблем, вроде «времени простоя системы». А теперь подумайте о том, во что обходится бизнесу ситуация, когда два сотрудника повздорили, а затем вернулись на свои рабочие места или за свои столы в офисе: они не сосредоточены на своей текущей задаче – вместо этого они все еще обдумывают состоявшийся неприятный разговор с коллегой. Или во что выливается неудача лидера команды, который не смог четко распределить роли и поставить цели: команда ковыляет вперед, демонстрируя низкую продуктивность и абсолютную неэффективность. Наиболее проницательные лидеры зачастую способны подсчитать, во что обходится один некачественный продукт или один потерянный клиент, – но сколько стоит все то время, которое теряется из-за нездоровых рабочих отношений?

Терри Келли возглавляет W. L. Gore & Associates – инновационную компанию, занимающуюся исследованием, разработкой и производством фторополимерной продукции, которую мы знаем под названием Gore-Tex®. Терри полагает, что большинству компаний доводилось видеть малопроизводительные команды в действии. Она говорит: «Если команда страдает низкой продуктивностью, у вас уходит много часов кряду на совещания, потому что в рабочей атмосфере нет доверия, нет связей, нет желания работать вместе – и люди предпочитают лечь на дно. Мне страшно думать о том, какую брешь в продуктивности создает такая среда». Вот почему Gore с самого начала изо всех сил старается обеспечить высокую командную продуктивность. «Вы должны сделать так, чтобы в команде выстроились отношения. Им нужно потратить время на то, чтобы лучше узнать друг друга – не просто выяснить, кто что может с технической точки зрения, но и понять, кто что собой представляет и что может привнести в общее дело, – говорит Келли. – Мы рассматриваем это как инвестиции в развитие команд, в то, чтобы они стали действительно высокоэффективными. Они относятся к компании как к своей и демонстрируют совершенно иной уровень ответственности за нее. Мы пока не пытались измерить это с финансовой точки зрения, но наличие прочной связи с нашими стратегическими планами не вызывает сомнений».