Дэвид Борнштейн - Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей

Именно этими вопросами был озабочен Дрейтон. «В первые десятилетия существования любой профессии особенно важно сформировать правильное представление о ней, – поясняет Билл. – Люди получают представление об этой сфере деятельности, в первую очередь благодаря историям о практической деятельности, а не теории. Человек, которого мы принимаем в свои члены, становится “живой иллюстрацией” того, что мы подразумеваем под словосочетанием “социальный предприниматель”. И мы должны иметь предельно четкое представление об этом».

В середине и конце 1980-х гг. Дрейтон занимался главным образом развитием сети Ashoka в Азии и в Латинской Америке. Помимо поиска кандидатов, которые впоследствии занимались бы непосредственно социальным предпринимательством, и партнеров, он подбирал людей, которые представляли бы Ashoka в каждой стране, занимались работой по организации привлечения претендентов, проводили свои исследования, осуществляли оперативное управление работой сети. Они должны были хорошо разбираться в политической ситуации, складывающейся в конкретной стране, но самое главное – они должны были обладать умением внимательно выслушать человека, к какой бы социальной группе он ни принадлежал, и получить полное представление о его идеях и истории его жизни.

Социальные предприниматели редко представляются социальными предпринимателями. Они не афишируют свои взгляды, идеи и планы. В ряде национальных культур говорить от своего имени считается неприличным. «Наша работа заключается в том, чтобы добывать эту информацию, – поясняет Джоанна Дэвидсон, бывший штатный сотрудник Ashoka. – Люди не считают себя социальными предпринимателями, не задумываются о таких вещах, как “стратегии продвижения”. Они просто делают свое дело».

Именно представители Ashoka призваны находить социальных предпринимателей. А это означает общение со множеством людей, желательно с глазу на глаз. Письменные заявки помогали производить первоначальный отбор, но не давали возможности оценить предпринимательские способности того или иного человека. «Бессвязное изложение мыслей на бумаге, как выяснилось, в первую очередь обусловлено тем, что человек просто-напросто не силен в писательстве, – отмечает Дрейтон. – Письменное “творчество” Ибрахима Собхана ужасно, просто отвратительно (Собхан – член Ashoka, занимающийся вопросами обучения в сельских школах в Бангладеш). Но он – замечательный предприниматель. Если бы мы приняли во внимание только бумаги, полученные от Ибрахима, то никогда бы не стали сотрудничать с ним». Гораздо более важное значение, с точки зрения Ashoka, имеют такие аспекты, как видение человеком сути проблемы, его решимость и моральные качества.

Но какими критериями следует руководствоваться в процессе оценки этих качеств, чтобы принимать разумные, взвешенные и эффективные решения? Дрейтон, как профессиональный консультант по вопросам управления, разработал систему, которая разбила эту проблему на четыре составляющие: 1) креативность; 2) предпринимательские способности; 3) эффект социального воздействия предлагаемой идеи и 4) ее моральный аспект. Параллельно с этим у Дрейтона как юриста возникла идея прибегнуть к помощи жюри, состоящего из людей, равных кандидату по социальному положению. При этом жюри должно принять единогласное решение.

Процесс отбора начинается с того, что Дрейтон называет «тестом на выбывание», то есть с поиска ответа на вопрос: является ли идея, предлагаемая кандидатом, новой и можно ли ее «тиражировать», создать на ее основе какие-то новые шаблоны, методы? {129}

Если ответ был утвердительным и кандидат подходил по ряду других критериев, местный представитель Ashoka передавал его дело представителю «второй инстанции» – штатному сотруднику высшего звена или члену совета директоров, проживающим в другом географическом регионе. Одна из целей такого подхода – оградить представителя на месте от давления. Именно так Ashoka рассматривала вопросы без «потери лица» в Индонезии; ответственность за отказ всегда можно было возложить на кого-то, проживающего в другой стране.

Если кандидат получал положительный отзыв «второй инстанции», его дело направлялось в отборочную комиссию – на рассмотрение жюри, в состав которого входит от двух до пяти социальных предпринимателей из страны кандидата, а также член совета директоров Ashoka или ее штатный сотрудник высшего звена с другого континента (это помогает взглянуть на предлагаемый проект глобально – оценить его не только на местном уровне, но и в общемировом масштабе). Комиссия обычно заседает на выходных, все ее члены работают на добровольных началах. В первый день каждый из членов комиссии беседует с каждым из кандидатов с глазу на глаз, во второй день все собираются для совместного обсуждения. Информация о кандидатах, одобренных жюри, передается совету директоров Ashoka, основная функция которого – следить за тем, чтобы работа во всех странах шла слаженно и по единым стандартам.