Брент Адамсон: Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Иногда ставки еще выше. В одном из наших подразделений (Procurement Strategy Council) недавно обратили внимание на то, как руководители отделов обучают своих менеджеров бросать вызов убеждениям клиентов. «Для разработки по-настоящему инновационных идей, – объяснил нам наш коллега, – отдел закупок должен понимать стратегию и – что еще более важно – предпосылки, лежащие в ее основании. Когда предпосылки становятся известны, отдел закупок должен оказывать сопротивление во всех слабых точках, чтобы определить, какие части стратегии опираются на неверные или неточные предположения. Только способность бросить вызов слабым идеям и найти им лучшую альтернативу обеспечивает компании значительные улучшения».

В области развития также чрезвычайно важно ставить под сомнение устоявшиеся убеждения, чтобы не дать компании пострадать из-за не замеченных вовремя рисков или оказаться в ловушке у своих же идей. Чтобы успешно развиваться в современных экономических условиях, компании ждут от своих отделов развития «трансформационных инноваций». Наше подразделение Research and Technology Executive Council (RTEC) обнаружило, что компании, которые успешно наполняют свой портфель роста идеями преобразований, увеличивают продажи нового продукта вдвое .

Наши коллеги обнаружили, что из всех компетенций, которыми должен обладать отдел развития, способность оказывать влияние на корпоративную и бизнес-стратегию (стратегическое влияние) и внедрение трансформационных инноваций обеспечивают самую высокую рентабельность. В то же время почти 70% руководителей отделов, принявших участие в исследовании, сообщили, что их командам не хватало этого важного навыка.

В большинстве случаев проблема обусловлена тем, что многие идеи просто погибают. Причина того, что столь немногие идеи успешны на рынке, часто заключается в том, что хоть отдел развития и отбирает хорошие идеи, но чаще всего либо терпит неудачу в попытке убедить партнеров в их актуальности, либо не может привязать их к потребностям рынка.

В ответ на свою находку наши коллеги в RTEC собрали ряд лучших практик – весьма похожих на те, что мы предложили в поддержку чемпионской модели продаж. Они обучали своих партнеров работать с устоявшимися предпосылками, избегать автоматических отказов от новых возможностей и сокращать время, необходимое для сбора обратной связи об идеях на ранней стадии.

Очень распространенная ловушка, в которую попадают разные отделы одной компании, – это неспособность общаться с коллегами на понятном им языке. Часто это происходит из-за того, что хотя те, кто работает в центральном офисе, и являются экспертами в своей конкретной области, а их знание работы отделов (юридического, IT или отдела управления персоналом) достаточно для того, чтобы коллеги им доверяли, тем не менее неспособны убедительно презентовать свои идеи.

Один из наших клиентов – компания, предоставляющая финансовые услуги, сформулировала проблему обслуживания клиентов так: сложно заставить компанию предпринять какие-то действия в ответ на жалобы. Как правило, информацию о жалобах и претензиях представляли «на языке колл-центра», то есть с указанием числа звонков, общего времени, необходимого на обработку претензий, и так далее. Добиться реакции на эти жалобы было сложной задачей. Тогда компания разработала модель «влияния претензий на рынок», которая помогала рассчитать наиболее вероятный финансовый эффект для компании по каждой претензии. Внезапно к жалобам начали внимательно прислушиваться. Вице-президент сказал следующее: «В компаниях всегда есть проблемы работы с клиентами, которые в какой-то момент прочно укореняются. Сведения, представленные на понятном языке, игнорировать который невозможно, заставляют посмотреть имеющимся проблемам в лицо. И это помогает найти системные упущения и убедить других в том, что с нами имеет смысл сотрудничать, что мы можем решить эти проблемы».

Больше всего злоупотребляют профессиональным жаргоном сотрудники юридических отделов – наиболее формальных отделов из всех существующих в компании. Один из участников нашей программы для юристов General Counsel Roundtable признался, что это та самая область, где ему приходится тратить приличное количество времени и энергии, чтобы развивать свою команду: «Навыки, которые наши специалисты осваивают в юридических школах, не имеют ничего общего с теми, что позволят им добиться успеха в бизнес-среде. Студенты, готовящиеся стать юристами, учатся писать пространные тексты формализованным языком. Такие тексты очень понравятся судье, но вызовут ужас у бизнесмена. Мы очень много времени тратим на то, чтобы научиться общаться с партнерами. Я даже приглашаю тренера по коммуникациям, чтобы помочь моим сотрудникам прекратить использовать в презентациях юридические выражения. Если они хотят быть успешными корпоративными юристами, то они должны уметь устанавливать контакт с коллегами».