Уильям Торндайк - Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний

Смит даже приветствовал, когда члены комитета высказывали мнения, расходившиеся с его собственным. Так, Вуди Айвз, талантливый CFO компании, с гордостью вспоминает, как совет директоров решил закрыть совместное предприятие с Comcast и CBS (созданное для вхождения в бизнес кабельного телевидения) после того, как Смит позволил Айвзу высказать свою точку зрения: «Он разрешил мне публично не соглашаться с ним перед советом. Очень немногие СЕО поступили бы так».

У General Cinema был скромный штат сотрудников, а головной офис находился рядом с одним из ее кинотеатров на задворках неприметного торгового центра в Честнат-Хилле (штат Массачусетс). Смит с гордостью говорил, что этот офис очень выгоден в плане аренды – он не стоил ничего, поскольку кинотеатр покрывал все арендные расходы. Смит делегировал руководство операционной деятельностью комитету при президенте и главам подразделений, а сам занимался решением стратегических вопросов и распределением капитала. Он крайне редко общался с инвесторами – «только по мере необходимости», как охарактеризовал это Боб Бек из Putnam.

В целом компанией очень умело управляла небольшая группа людей. Медиаинвестор Дэвид Уорго показал мне отчет, который он написал после встречи с ними сразу после покупки HBJ. Этот документ поражает четкостью и краткостью изложения: без лишних слов он дает обоснование сделки и прогнозные показатели деятельности (стоит отметить, что компания достигла и превысила каждую из поставленных целей). Как говорит Уорго о команде General Cinema: «Удивительно, какую стоимость может создать небольшая группа по-настоящему талантливых людей».

Смит, который стал СЕО почти в 40 лет, спокойно делегировал полномочия более молодым руководителям. В 1974 году он нанял Айвза, 37-летнего инвестбанкира, не имевшего управленческого опыта, в качестве CFO компании. Похожая ситуация сложилась в 1978 году, когда он назначил Тарра, 34-летнего бывшего командира подводной лодки и обладателя степени MBA Гарварда, на должность президента подразделения безалкогольных напитков. Позднее Смит предложит 35-летнему Полу Дель Росси управлять сегментом кинотеатров компании.

Вознаграждение для топ-менеджеров General Cinema было, по словам Смита, «конкурентоспособным, но не завышенным». Кроме того, руководителям предлагались опционные программы и возможность поучаствовать в обратных выкупах (в этом случае компания делала инвестиции за сотрудника до определенного максимального уровня). В результате такого подхода, по словам Вуди Айвза, «команда руководителей чувствовала себя совладельцами… мы все были акционерами и действовали соответствующе».

Смит виртуозно распределял капитал. Тремя основными источниками средств в компании в те времена были операционный денежный поток, долгосрочные заимствования и поступления от периодических крупных продаж активов.

Бизнес кинотеатров очень привлекателен с точки зрения потока денежных средств благодаря отрицательным потребностям в оборотном капитале (клиенты платят вперед, тогда как киностудиям оплата за фильм поступает с отсрочкой в 90 дней) и низким капиталовложениям (после того как кинотеатр построен, нужны небольшие инвестиции для его обслуживания). Эти особенности во многом сказались на мировоззрении Дика Смита, и он с самого начала своей карьеры был нацелен на максимизацию денежного потока, а не на прибыли в расчете на акцию (EPS).

Однажды Смит показал мне годовой отчет компании за 1962 год – его первый отчет в роли СЕО. В нем он неоднократно ссылается на денежные доходы (определяемые как чистая прибыль плюс амортизация) как основной показатель в оценке результатов деятельности, а не на чистую прибыль. Возможно, это был первый случай использования термина, ставшего теперь стандартным в деловом языке. Как сказал CFO General Cinema Вуди Айвз: «Мы всегда фокусировались на деньгах, и во времена руководства Смита компания стабильно генерировала высокий операционный денежный поток».

Смит практически не использовал эмиссию акций, начиная с момента выхода компании на IPO и до выпуска мизерного количества бумаг в 1991 году (для оптимизации налогообложения в сделке с HBJ). Сам он объяснял свой подход так: «Мы никогда не выпускали акции. Я вел себя как феодал, который держится за землю предков!»

Для оплаты приобретений General Cinema активно использовала долговое финансирование. Две ее самые крупные покупки, Carter Hawley Hale и Harcourt Brace Jovanovich, были полностью профинансированы за счет заемных средств. В результате начиная с середины 1980-х коэффициент, отражающий соотношение долга и денежного потока компании, не опускался ниже трех, что позволяло снизить налоговые платежи.