Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Результаты работы образцовых линий впечатляли. Затраты на производство значительно снизились, а качество и дисциплина поставок поднялись на весьма достойный уровень. Но самое главное – у DMMI появилась возможность использовать свои достижения на остальных сборочных линиях. В этой работе непосредственно участвуют члены команд DMMI, и ориентация их мышления на кайдзен растет. Это благоприятствует формированию новой культуры, которая позволяет реализовать потенциал сотрудников в области совершенствования.

Внедрение бережливого производства – это всегда приобретение знаний, даже если пройден уже значительный путь. Любой опыт – это возможность учиться и расти. Но нужно обязательно найти время, чтобы проанализировать то, что уже сделано, и подумать, как добиться новых улучшений. Призывая к непрерывному обучению, мы не раз слышали в ответ что-нибудь вроде: «Но мы занимаемся бизнесом, а значит, должны делать деньги. Такова жизнь».

Toyota делает огромные деньги. Но она трудилась десятки лет, чтобы начать получать прибыль от инвестиций в обучение. Когда мы говорим о необходимости таких инвестиций, для нас совершенно очевидно, что вокруг полным-полно потерь и что компания получит выгоду, если повысит качество продукции, сократит время выполнения заказов, станет более гибкой и восприимчивой к изменениям и повысит производительность. Заблаговременные инвестиции в обучение помогут умножить экономию в долгосрочной перспективе. Вспомните четырехкомпонентную модель, в основе которой лежит принцип: «учитывай долгосрочную перспективу, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям». Организации, которые видят в бережливом производстве программу краткосрочного снижения затрат, никогда не добьются того, чего могли бы. Они никогда не станут высокоэффективными организациями.

Многим компаниям не терпится побыстрее внедрить бережливое производство в собственной организации и на уровне расширенного предприятия. Несложный анализ показывает, что большая часть затрат, как правило, приходится на закупаемые детали. Также известно, что начальные этапы процесса, например разработка продукции, оказывают на производство эффект мультипликатора, который в значительной мере превосходит инвестиции в разработку. Так почему же не начать именно с этих областей? Наш опыт говорит о том, что, если преждевременно внедрять бережливое производство на уровне предприятия или расширенного предприятия, вреда будет больше, чем пользы, по ряду причин:

1. Бережливое производство проще понять на процессах материального характера. Не забывайте, что ранние этапы освоения бережливого производства в значительной мере представляют собой обучение. К тому же, как это ни прискорбно, многое решает политика, – чтобы убедить тех, кто принимает решения и распоряжается финансовыми ресурсами, нужны заметные, измеримые результаты. Проще всего добиться этого при помощи производственных процессов, которые осуществляются изо дня в день. В организации, которая занимается исключительно оказанием услуг, для этой цели больше всего подходят самые часто повторяющиеся операции, например ввод заказов или выполнение анализов (в больнице).

2. Опасность превысить возможности имеющихся ресурсов. По всей вероятности, менеджмент выделит на освоение бережливого производства ограниченное количество людей. Обратите особое внимание на самых способных и обучаемых. Даже если решено создать особое подразделение в офисе, которое будет заниматься бережливым производством, лучше, чтобы его сотрудники для начала провели некоторое время «на передовой», занимаясь выполнением работы, добавляющей ценность. Так они лучше усвоят, что такое бережливое производство, и перенесут значительную часть этого опыта в офис.

3. При оказании услуг бережливые процессы должны поддерживать важнейшие операции по добавлению ценности. Можно повысить эффективность подразделения, выполняющего вспомогательные функции, сделав его более бережливым, и все же любой проект по бережливому производству должен начинаться с определения цели бизнеса: кто ваш потребитель? Каковы его нужды? Если потребителем процесса оказания услуг является процесс физического видоизменения материала, сначала нужно пойти и посмотреть, каков будет этот процесс после трансформации, чтобы понять, как обеспечить его поддержку. Когда Гленну Умингеру поручили разработать систему оперативного учета для завода Toyota в Джорджтауне, он провел целый год на производстве, выполняя проекты по TPS, что радикально изменило его взгляды. В результате он разработал систему управленческого учета, ориентированную на TPS. По сравнению с системой, которую он использовал на прежнем месте работы, новая была менее громоздкой и более бережливой.