Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

• Проект среднего масштаба, описанный ниже, привнес в кузовной цех завода в Джорджтауне новую концепцию перемещения материалов. Сборочные узлы свариваются и подаются на место окончательной сварки кузова. Новая концепция называется миноми (только детали). В переводе это слово обозначает ядрышки ореха без скорлупы. В нашем случае речь идет о транспортировке деталей без контейнеров. Большие, громоздкие контейнеры, которые перемещаются с помощью вилочного погрузчика, остались в прошлом. Штампованные из стального листа детали кузова подвешиваются на разнообразные стойки безо всяких контейнеров. Система хранения и подачи деталей по принципу «только детали» была впервые разработана на Toyota в Японии. Технология миноми стала революцией в перемещении материалов. Отсутствие контейнеров сокращает потери, связанные с укладкой и извлечением деталей, не нужны вилочные автопогрузчики (вместо них используются лебедки). К тому же такая подача заготовок улучшает эргономику рабочего места оператора: уменьшается количество лишних движений, а соответственно и вероятность повредить детали. В итоге это ведет к сокращению операций при перемещении материалов.

• Пример миноми – подвешивание деталей к вращающейся стойке в порядке их изготовления. При традиционном подходе за штамповкой следует перемещение, затем временное складирование и снова перемещение, т. е. деталь подвергается трем отдельным манипуляциям. В Джорджтауне разработали специальную систему, при которой подача деталей для сварки осуществлялась не вдоль линии, а сбоку. Для подачи деталей на очередную операцию используется приспособление, представляющее собой стойку с направляющими для деталей. С помощью лебедки детали подаются на направляющие и под действием силы тяжести по одной поступают к оператору. Теперь промежуточное хранилище размещается сбоку от линии, что позволяет избавиться от зоны промежуточного хранения деталей между операциями, а значит, освободить дополнительную площадь и сократить запасы. Сначала этот метод был опробован на одном участке, который в Джорджтауне назвали «школьным», для изучения миноми. Были отобраны относительно простые детали, которые несложно перемещать, хранить и складировать. Это позволило освободить 150 квадратных футов дополнительной площади, улучшить визуальный контроль, избавиться от вилочного погрузчика и обеспечить удобную для оператора ориентацию деталей при транспортировке. Все детали подавались на одном уровне, что улучшило эргономичность процесса. По сравнению с использованием сменной тары данная система позволила снизить затраты труда на 34 %, а объем запасов на 49 %. Предполагаемая выгода за счет ее повсеместного применения включала повышение удобства обработки в результате оптимизации эргономических характеристик на 40 % (рассчитано на основе компьютерной модели), уменьшение объемов стеллажей на 70 %, сокращение сопутствующей транспортировки на 5 %, сокращение количества вилочных погрузчиков на 11 %, высвобождение 20 % площади и уменьшение ходьбы при выполнении работы. Наряду с этим данная система позволяла значительно сократить число повреждений деталей, тем самым обеспечивая повышение качества на 85 %. Работа началась в 2003 году и к июлю 2004 года была выполнена примерно наполовину.

• Если говорить о небольших проблемах, можно привести пример проекта кайдзен, который выполнил лидер одной из команд на штамповочном участке. Проект был нацелен на устранение из процесса одной операции с помощью графика загрузки операторов (ямадзуми). Был разработан план практического семинара по кайдзен для изучения TPS в ходе выполнения работы. Учитывая работу, выполняемую человеком и машиной, лидер команды использовал сводную таблицу стандартизированной работы. Он выявил потери, которые в основном приходились на транспортировку, а затем свел воедино работу по транспортировке и работу оператора на сборочной линии. В результате вместо 450 минут, составляющих дневной цикл работы, у него получилось 499 минут рабочего времени. Благодаря снижению потерь на 49 минут и сокращению объема работ до 450 минут удалось высвободить одного из занятых в процессе операторов. При этом тщательно отслеживались показатели качества и безопасности. В итоге лидер команды, работник с почасовой оплатой, разработал новую процедуру стандартизированной работы.

Перечисленные проекты кайдзен выполнялись по отношению к проблемам всех трех уровней: крупным, средним и мелким. В них участвовали разные функциональные подразделения и все сотрудники, от менеджера до члена команды. Почему рабочие и лидеры команд с почасовой оплатой брались за эти проекты, если их результатом зачастую было уменьшение числа операций, а значит, сокращение людей? Причина ясна. С момента открытия завода в Джорджтауне ни один из постоянных работников не был уволен. Тех, кто потерял свое рабочее место в результате кайдзен, переводят на другую работу, и за счет естественной убыли рабочей силы и сокращения количества временных работников количество наемного персонала постепенно нормализуется. В последнее время в Джорджтауне начали предлагать компенсационный пакет при досрочном уходе на пенсию и увольнении по собственному желанию. Стимулы столь радикальных преобразований среди прочего включают необходимость конкурировать с ценами, предлагаемыми Китаем и Кореей, стремление обрести независимость от Японии и амбициозные цели по повышению качества. Все эти вопросы постоянно обсуждаются. Задача предприятия – повышать конкурентоспособность и процветать в долгосрочной перспективе.