Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Каждой из шести команд был выделен участок стены для отображения информации о состоянии проекта. J. D. Power публикует результаты своих исследований дважды в год. Любая компания может заказать расширенную версию этих исследований, чтобы сравнить себя с другими фирмами. Кроме того, Toyota заказывает J. D. Power ежемесячные опросы потребителей, в ходе которых люди подробно описывают обнаруженные проблемы и сообщают идентификационные номера (VIN) автомобилей, в которых обнаружены проблемы. Для решения проблем применялся процесс, описанный в этом разделе, который содержал все перечисленные этапы, начиная с определения проблемы до поиска альтернативных решений и разработки подробного плана действий. Все это отражалось на досках оперативного контроля.

Примером может служить доскональное изучение проблемы с рулевым механизмом, которое привело к переработке его конструкции. Недостаток системы дистанционного открывания замков, из-за которого было легко нечаянно нажать кнопку открывания багажника, представлял собой не столь сложную проблему и был устранен быстрее. Решение многих из названных проблем требовало вовлечения множества подразделений компании и затрагивало политику в области качества, разработчиков, поставщиков и проектно-конструкторские подразделения в Японии (существуют модели Camry, предназначенные для Европы и Японии). Как передовое предприятие, завод в Джорджтауне возглавил этот процесс преобразований.

• В ходе бенчмаркинга процесса окончательной сборки с заводом Tsutsumi было выявлено значительное расхождение в затратах на рабочую силу, которое составляло $187 на один автомобиль. В Джорджтауне был развернут крупный проект, названный «конкурентоспособный уровень затрат за счет рационализации сборочной линии». Для ликвидации выявленного расхождения был принят ряд мер. В их числе разработанная в Джорджтауне процедура диагностики процесса, которая представляла собой методику всесторонней оценки рабочего места оператора с помощью контрольных листков. При этом учитывалось множество аспектов (подача деталей, эргономика, зона досягаемости инструмента, освещение, безопасность и т. д.), каждый из которых оценивался в баллах. Базой для оценки служила модель рабочего места, идеального с точки зрения оператора. Оценивая операцию в баллах, исследователь получает четкое представление о возможностях совершенствования и может контролировать ход улучшений. Для оценки процесса транспортировки был разработан особый инструмент диагностики. Данные процедуры выполняются лидером команды еженедельно (таким образом выверяется один процесс в неделю). Речь идет не о создании нового процесса, но о подтверждении его функционирования. Кроме того, эти процедуры с самого начала использовались для отладки процесса. Многократное применение кайдзен позволило сократить количество операций общей сборки для производства Camry с 628 на момент запуска этой модели в производство в 2001 году до 454 в 2004 году.

• Реализован проект среднего масштаба по повышению качества и снижению затрат в окрасочном цехе с двумя окрасочными камерами – для моделей Camry и Avalon (сборочная линия 1) и Camry и Solara (сборочная линия 2). Всего в этих камерах покраски работали 730 человек. При развертывании политики подразделение уделяло основное внимание безопасности, производственной среде, развитию людей и повышению производительности. В период 2000–2004 годов была развернута интенсивная работа в рамках кайдзен. В начале этого четырехлетнего процесса на завод приехали тренеры из Tsutsumi, после чего менеджеры и инженеры из Джорджтауна работали в Японии. Тогда, в 2002–2003 годах, развертывание политики требовало проведения практических семинаров по кайдзен под руководством менеджеров. Был реализован комплекс проектов кайдзен по рационализации движений, и за четыре года число процессов снизилось на 76, а завод в Джорджтауне вышел на сравнимый с Tsutsumi уровень производительности труда. В 2004 году в центре внимания был вопрос, как добиться независимости от Tsutsumi и самостоятельно заниматься внутренним развертыванием политики.

• Выполнен отдельный проект, не опирающийся на бенчмаркинговые данные Tsutsumi, нацеленный на повышение качества покраски, а именно на устранение шероховатостей. Шероховатости достаточно часто возникают при нанесении лакокрасочных покрытий в результате того, что на корпус садится пыль, краска обволакивает отдельные пылинки и на поверхности образуются неровности, которые приходится удалять вручную. Применительно к процессу нанесения верхнего слоя краски было выявлено 180 точек управления для покрасочного цеха в целом. Благодаря организации чистого помещения для смешивания лакокрасочных материалов, анализу точек управления с помощью контрольного листка и устранению первопричин проблемы количество дефектов снизилось на 50 %. Так, раньше для устранения шероховатостей, не выявленных в ходе инспектирования, использовались ручные плоскошлифовальные машины. Их использование вело к появлению новой пыли и увеличивало число дефектов кузова. Эти устройства заменили простым скребком, которым обрабатывали увлажненную поверхность. Такая операция чем-то напоминала процесс бритья. Вместе со стандартной работой новая технология повысила качество с 82 до 97 % и позволила уменьшить объем пыли в воздухе. В 2003 году на участке покраски полностью обновлено оборудование покрасочного цеха, без прерыва процесса покраски, построена установка для повышения влажности и уменьшения количества пыли, ликвидирована потребность в нанесении отделочного покрытия, которая дала экономию в $10 на автомобиль, сокращена потребность в рабочей силе в трех камерах покраски, снижена потребность в повторном нанесении краски/покрытия, добавлена операция удаления шероховатостей с помощью скребка.