Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

• Сведение к минимуму сложности оборудования за счет новых разработок в области механообработки, что позволило повысить операционную готовность.

• Использование метода «капустной грядки» для повышения визуализации операций, который предполагает детальное изучение автоматически отбракованных деталей. Фактические потери от брака отмечается на графике, после чего проводится тщательный анализ с помощью метода «пяти почему». На доске фиксируется суть проблемы, ее истинная причина, запланированные контрмеры краткосрочного и долгосрочного характера, ответственный за решение проблемы и текущий статус. Эта информация обновляется ежедневно.

• «Сжимание» линии с целью сделать ее более компактной. Физическое сближение отдельных операций ведет к снижению затрат и позволяет операторам, не подвергаясь перегрузкам, выполнять в ходе рабочего цикла дополнительную работу. Кроме того, сокращается расстояние, которое приходится преодолевать, откликаясь на сигналы андон.

• Выполнение промежуточной сборки на линии общей сборки, что позволяет снизить протяженность сборочных линий.

• Начало производства нового двигателя на базе революционной технологии механообработки (Global Engine Line), значительно более гибкой и простой в обслуживании.

• Закупка большего объема материалов и инструмента у местных поставщиков, позволяющая снизить затраты на транспортировку и обеспечить снабжение по более низким по сравнению с Японией ценам (в Америке инструмент на 30 % дешевле).

• В долгосрочной перспективе ставилась цель объединить линии сборки шести– и четырехцилиндровых двигателей в одну гибкую линию с целью значительно снизить капитальные затраты. Гибкость линии даст возможность выравнивать график по мере изменения структуры спроса на два названных типа двигателей.

На двигателестроительном заводе было проведено много небольших мероприятий по кайдзен. Вот несколько примеров:

• Сравнение с заводом Kamigo показало, что в Джорджтауне используется значительно больше рабочей силы. Было реализовано несколько небольших проектов с применением графиков ямадзуми (загрузки операторов) и анализа с помощью сводной таблицы стандартизированной работы, о которой рассказывалось в главе 6. При выполнении одного из таких проектов команда под руководством лидера группы сумела сделать из трех процессов два. Следует отметить, что когда подобный подход применяют все команды, эффект значительно возрастает. (Примечание: устранение «процесса» во многих компаниях эквивалентно сокращению рабочего места. Однако в Toyota работника не увольняют, а переводят на другую должность. С учетом естественной убыли рабочей силы, досрочного выхода на пенсию и уменьшения числа временных работников такое сокращение в конечном итоге ведет к повышению производительности труда.)

• Одна из команд занималась в кружке качества уменьшением износа инструмента, что позволило сэкономить 16 центов на каждый инструмент.

• Один из станков находился за перегородкой. Когда работники решили взглянуть, что там происходит, они обнаружили гору металлической стружки и лужу охлаждающей жидкости. Принятие мер в области профилактического обслуживания позволило решить проблему с отходами и повысить операционную готовность.

• Были созданы доски для отображения важнейших показателей результативности, более четко определены обязанности лидеров групп. Эта работа сопровождалась проведением внутренних тренингов для лидеров групп.

Для достижения намеченных целей в Джорджтауне осуществили столько преобразований, что оценить их размах в должной мере непросто. В ходе реализации каждого проекта по совершенствованию использовался единый строгий подход к решению задач с измеримыми целевыми показателями, которые обеспечивали достижение целей более высокого уровня в рамках хосин канри. Ниже приводятся примеры подобных проектов:

• Был развернут крупный проект по решению проблем с моделью Camry, выявленных в результате исследования первоначального качества агентства J. D. Power. Недостатки были обнаружены в шести местах: в ходовой части / трансмиссии, в двигателе/тормозах, в средствах контроля и дополнительном оборудовании, в окраске кузова и салона, отделке салона. Для работы по названным направлениям было создано шесть межфункциональных «команд по удовлетворению потребителей». Текущее руководство каждой командой осуществлял представитель менеджмента, общее кураторство возлагалось на «чемпиона» из высшего руководства. На заводе был создан уголок визуального менеджмента для наглядного отображения информации и проведения еженедельных получасовых экспресс-совещаний.