Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Надежды на создание комплексной системы проектирования и производства не оправдались. Основные функциональные группы (включая отдел закупок и снабжения – подавляющее большинство поставщиков комплектующих были также ответственными разработчиками компонентов/систем) почти не взаимодействовали между собой. Часто команды анализировали проблемы, связанные с программным обеспечением, в рамках отдельного функционального подразделения (например, в отделе разработки кузова) и приступали к разработке с большим опозданием (спустя долгое время после окончательного утверждения проекта). В результате многое обнаруживалось слишком поздно, изменения в процесс и компоненты вносились задним числом, что приводило к задержкам в запуске продукции в производство и затягивало вывод оборудования на рабочий режим. Кроме того, недостаточное внимание уделялось развитию интегрированного межфункционального анализа проектов (параллельного проектирования). Приоритетным направлением стала разработка технологии, и движение вперед застопорилось, несмотря на успехи в сфере программного обеспечения.

В 2000 году AmCar наняла команду специалистов с предприятий Toyota в Северной Америке. Среди прочего новым сотрудникам предстояло заняться повышением качества. В ту пору компания терпела убытки, имела проблемы с качеством продукции и высокие затраты на гарантийный ремонт. Один из сотрудников Toyota, у которого был опыт руководства запуском продукции в производство, сразу заметил, что компьютерное моделирование почти не используется для предупреждения производственных проблем на этапе разработки. В Toyota это называется моделированием «виртуальной конструкции». При помощи компьютера создается визуализированная электронная модель автомобиля, а межфункциональные команды оценивают проблемы при производстве и сборке данного автомобиля и решают их с помощью стандартной методологии решения проблем.

В конце 2001 года представители Технического центра Toyota в Анн-Арбор и AmCar участвовали в совместном заседании по обмену опытом в сфере технологий. Представители Toyota были удивлены отсутствием прогресса в сфере компьютерного проектирования – совещание в конце 1990-х годов убедило Toyota, что в этой сфере AmCar стремительно продвигается вперед. Toyota подчеркнула, что данная деятельность была ключевым фактором снижения времени выполнения заказа при осуществлении разработок.

В начале 2002 года в результате очередного более детального анализа высший менеджмент AmCar рекомендовал заняться параллельным проектированием и процессом виртуальной сборки. Этому должно было способствовать внедрение более строгого метода решения проблем, а также насущная потребность ускорить процедуры утверждения, окончательного принятия конструкции/процесса и внесения изменений в продукцию/процесс. Все перечисленные виды деятельности осуществлялись с применением методов Toyota. Был заложен фундамент для повышения уровня дисциплины – необходимого условия параллельного проектирования и виртуальной сборки.

В конце 2002 года был разработан проект процессов параллельного проектирования и виртуальной сборки, а в начале 2004 года был выбран и запущен пилотный проект. Теперь процесс ориентировался в первую очередь не на технологию, а на бизнес-процессы и поведенческие аспекты. Оцифрованные снимки деталей вводились в CATIA, создавались цифровые модели каждого станка. В процессе участвовали все отделы, которые занимались разработкой и проектированием, группа перспективных технологий, группа закупок и снабжения, представители заводов-изготовителей, группы обеспечения качества (текущий ремонт, гарантийное обслуживание, предупреждение ошибок), отдел эргономики и техники безопасности и отдел организации производства. Работы начались за несколько месяцев до окончательного утверждения проекта и продолжались до создания первого опытного образца (три этапа). Работа в рамках пилотного проекта была весьма интенсивной и позволила выявить свыше 2000 проблем. Немедленно начался процесс решения проблем, который был не менее напряженным. Все проблемы сразу брались на учет, и для каждой определялся ответственный и сроки решения.

Первые показатели выглядели многообещающе. Изготовление опытного образца в ходе пилотного проекта прошло более гладко, чем обычно, – до начала работ над опытным образцом было выявлено несколько значительных проблем, по которым приняты соответствующие меры. Проблемы по пилотному проекту начали регистрировать почти на девять месяцев раньше, чем в предшествующих программах. Пока еще рано приводить данные по времени выполнения заказа и прочим показателям результативности, однако все согласны, что многие проблемы были решены в самом начале и запуск изделия в производство пройдет куда более гладко.