Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

В Toyota считают, что руководитель должен обучать и воспитывать подчиненных, заботясь о постоянном повышении эффективности их работы. Это достигается за счет воспитания всех сотрудников в духе культуры Toyota, неустанной подготовки и развития одаренных и умелых работников и укрепления производственной системы Toyota. Эффективность работы руководителя определяется на основе четырех основных показателей:

1. Безопасность– соблюдение требований эргономики, снижение количества травм и улучшение планировки рабочего места.

2. Качество– обучение подчиненных, совершенствование процесса и решение проблем.

3. Производительность– стабильное удовлетворение потребительского спроса и управление ресурсами.

4. Затраты– соблюдение первых трех критериев при контроле уровня издержек и снижении общих затрат.

Прежде всего думать о желаемом результате, а не о повседневных обязанностях лидеров

Показатели эффективного управления – это высокий моральный дух группы и устойчивое достижение стоящих перед ней целей. В центре внимания лидера должен быть рост людей. Безусловно, лидер должен выполнять свои повседневные обязанности, однако его главное дело – взращивать людей, способных достигать высоких результатов. В сущности, каждый из членов группы должен быть готов к роли лидера, пусть даже она сводится к руководству текущей деятельностью Лидер заботится о формировании структуры, которая способствует этому, занимается коучингом и организует мероприятия, которые дают возможность расти и развиваться.

Предполагается, что повышение общей результативности в перечисленных сферах свидетельствует о совершенствовании навыков и умений персонала. Однако существуют и дополнительные показатели, например наличие плана обучения группы (роль лидерства в совершенствовании профессиональных навыков), проведение опросов сотрудников (моральный дух), уровень участия группы в подаче предложений (поддержка руководством инициативы подчиненных) и табель посещаемости (моральный дух).

Toyota придает огромное значение лидерам на производстве. Лидеры непосредственно поддерживают работу по добавлению ценности – главной задачи организации. Управление в Toyota строится по модели «перевернутой пирамиды», где высший менеджмент (обычно это вершина пирамиды, поддерживаемая рядовыми сотрудниками) изображается внизу, поскольку он поддерживает практически всю организацию. Если рассматривать организацию иерархически, ее структура будет выглядеть так, как показано на рис. 10–1, однако с точки зрения поддержки ее следует рассматривать в перевернутом виде.

Производственные рабочие объединены в группы по 20–30 человек, в соответствии с потребностями конкретного участка. Лидер группы отвечает за группу, при этом именно он имеет больше всего подчиненных во всей структуре (хотя весьма важную роль в рабочей группе играют лидеры команд). Лидеры групп представляют собой первый уровень менеджмента, они получают фиксированный оклад (в США). Группа состоит из небольших команд по пять-семь человек в каждой. Размер команд варьируется в зависимости от участка работы. С каждой командой работает лидер, сотрудник с почасовой оплатой, занятый полный рабочий день. Его ставка чуть выше, чем у членов команды. Две эти должности – лидер группы и лидер команды – предполагают прямую ответственность за все виды производственной деятельности на заводе.

Выше лидеров групп находятся заместители менеджеров, в подчинении которых находится от четырех до шести лидеров групп из обеих смен. Все заместители менеджеров подчиняются одному из менеджеров подразделений. Заместитель менеджера непосредственно отвечает за повседневную производственную деятельность и проводит значительную часть рабочего времени в цеху. Менеджер подразделения несет прямую ответственность за производственную деятельность, но не занимается текущими делами. Его извещают только в случае серьезных проблем, например сбоев производства, особенно если они грозят срывом поставок.

В зависимости от числа работников в конкретном подразделении (например, в сборочном цехе работает больше людей, чем на других участках) у заместителя генерального директора может быть различное количество менеджеров, обычно от двух до четырех. Генеральный директор часто отвечает за какую-либо функциональную сферу, например за производство автомобиля в целом, или за двигатели, или за инженерно-технические подразделения. Обычно менеджеры не занимаются текущими вопросами производства. Однако они должны регулярно наведываться в цех, выявляя возможности обучения и коучинга.