Дуглас Миллер - Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Генерирование идей – это не соревнование. Слишком часто мозговой штурм становится сценой, где сотрудники выставляют напоказ свое эго, стараясь превзойти друг друга в номинации «самая идиотская идея». Генератор идей захочет погреться в лучах славы: «Чем я не гениален, ведь я смог придумать такое». А в это время остальные идеи (возможно, очень хорошие) останутся без внимания и не будут реализованы.

Относитесь к идеям как к обучающим и развивающим игрушкам. Беззлобная и легкая критика чужих идей, которая не пытается разбить их в пух и прах, может дать толчок и энергию тем идеям, которые имели на первый взгляд некие недостатки. Мы советуем вам воспользоваться двумя подходами.

1. Идеи в стиле «езды на закорках» [10].

2. Спросите: «Каковы сильные стороны этой идеи?»

«Езда на закорках»

В подходе под названием «езда на закорках» каждая последующая идея построена на идеях других сотрудников. Таким образом, исходная идея служит катализатором для командного мышления. Коллективы, которые в своей ежедневной работе используют этот подход, часто любят говорить: «Это очень интересная идея, а что если нам…» или: «Я не думал, что к решению этого вопроса можно подойти с другой стороны, мы могли бы…» Главное преимущество такого подхода – сотрудники даже не пытаются обойти друг друга в оригинальности идей. Получается, что каждый член команды в конечном счете является соавтором той или иной идеи.

Каковы сильные стороны этой идеи

Когда команда трудится над созданием идей, существует большое искушение отказаться от тех из них, которые, по вашему мнению, работать не будут. Несмотря на то что члены команды стараются не критиковать мысли и соображения друг друга, в очень важный для всех момент – в момент генерирования идей – всегда найдется тот, кто мысленно откажется от идеи из-за ее видимых недостатков. На самом деле даже такая идея заслуживает внимания. Только десять-двадцать процентов всех идей имеют действительно серьезные недостатки, остальные восемьдесят могут быть успешно реализованы. И именно из-за этих десяти-двадцати процентов замечательные идеи остаются невостребованными, а ведь их можно было бы отстоять и развить на базе успешных восьмидесяти. Когда с вами делятся той или иной догадкой, задайте себе мысленно вопрос: «Каковы ее сильные стороны?» Для того чтобы лучше справиться с этой задачей, мы предлагаем вам прислушаться к следующему полезному совету.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Многие авторы книг по креативному мышлению в бизнесе, в том числе Тюдор Рикардс и Марк Браун, предложили использовать подход «да, но… и» в том случае, когда требуется развить идеи, высказанные одним из членов команды. Однако необходимо отличать подход «да, но» (о нем мы уже рассказывали ранее), где «но» может убить всякое желание сотрудников высказывать свое мнение, от подхода «да, но… и», благодаря которому слабенькие идеи способны вырасти в крепышей, и им для такого роста потребуется немного критики. Вот тому пример:

Да, это великолепная идея, но мы можем столкнуться с проблемами в ее финансировании. Если у нас получится вложить в нее деньги раньше и не сделать частью необходимого зла, эта идея будет работать, и еще как будет!

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ПРИМЕР

Ларри Бриллиант – чем больше, тем лучше!

У нас есть google.com, но этого мало, мы планируем создать google.org. Google.org – благотворительное подразделение компании «Google», основанное социальным предпринимателем [11]Ларри Бриллиантом. Ежегодно часть прибыли компании поступает на счет этого подразделения. А оно в свою очередь решает, как распределить перечисленные денежные средства между организациями и обществами, но перед этим сотрудникам google.org приходится ответить на очень сложный вопрос: «Кто сильнее всего нуждается в наших деньгах?»

Чем больше вариантов будет предложено, тем лучше, и именно их количество – индикатор того, насколько команда заинтересована в том, что она делает. Бриллиант и сотрудники google.org составляют список из более чем тысячи организаций, обществ и так далее, которые нуждаются в деньгах. Затем команда выбирает одиннадцать из них, а в конце концов останавливает свой выбор на пяти.

Такой набор вариантов жизненно необходим любой творческой команде. Однако состав этого набора зависит от двух факторов.