Чарльз Пратер: Как создавать инновации

Назовем процесс освобождения от традиционных идей «брейнстормингом до креативного истощения». Чтобы показать, насколько наш подход оправдан, рассмотрим случай, произошедший с неопытным фасилитатором на креативной сессии в Женеве (Швейцария). Ведущий сессии «для экономии времени» сразу приступил к техникам «неструктурного» мышления, минуя брейнсторминг. Итог: тривиальные идеи, которые следовало бы освободить на брейнсторминговой сессии, стали в изобилии появляться под видом «неструктурных идей». Во время утреннего кофе-брейка один из участников сессии обратился к фасилитатору с упреком: «Вы тратите понапрасну свое время и наши деньги. Всё, что мы получили на выходе, могло быть достигнуто совершенно стандартными методами мышления». Фасилитатор чувствовал себя уязвленным, но он принял справедливость претензий и сделал для себя выводы. Фактически, участник сессии помог начинающему фасилитатору понять: прежде чем начинать применять техники «неструктурного» мышления, группу нужно предварительно для этого подготовить.

На брейнсторминге появляется много идей, которые затем попадают в так называемый «банк идей». «Неструктурное» мышление добавляет в этот банк целый ряд новых идей. Например, группа из 14 участников вполне может предложить более 500 идей за несколько часов работы. Как выбрать из такого количества идей те, что достойны реализации?

Отбор идей для реализации представляет собой «конвергентную» фазу процесса решения задачи. Фасилитатор может предложить участникам взглянуть на весь процесс как на групповую вылазку за покупками: участники представляют себя в бакалейном отделе супермаркета с одной корзиной-тележкой на всех. Они выбирают лучшие идеи из банка идей и кладут их в корзину для дальнейшего усовершенствования. При этом участники должны выбрать от 10 до 20 процентов общего количества идей, руководствуясь критерием: «Если мы воспользуемся этой идеей, мы действительно поспособствуем решению поставленной проблемы». Если в банке идей, например, 500 идей, то выбрать следует около 50 из них. Если «выборщиков» семь человек, то для того чтобы выбрать 50 идей, каждый из них должен выбрать семь идей, которые не были выбраны его коллегами. Листочки с идеями, снятые с планшета в процессе выбора, сразу же дублируются на новых листочках, чтобы не ограничивать выбор для коллег-«выборщиков».

Когда выбор лучших идей сделан, участники по очереди помещают листочки с лучшими идеями в «матрицу идей», изображенную на Рис. 3–2. (Фасилитатор заранее готовит «матрицу идей» на отдельном большом листе бумаги и прикрепляет его на стену.) Как показано на Рис. 3–2, матрица имеет две размерности: «Наши потенциальные возможности» (реализовать идею) и «Потенциал идеи» (решить поставленную проблему). «Выборщики» определяют на свое усмотрение для каждой идеи наиболее подходящий квадрант матрицы, а затем в ходе групповой дискуссии каждую идею помещают в тот квадрант, который по общему мнению лучше всего соответствует данной идее.

Когда все лучшие идеи получили свое место в «матрице идей», мы видим четыре группы идей. Идеи из правого верхнего квадранта («Серебряные пули») готовы к немедленной реализации, так как они имеют высокую вероятность успеха и несут в себе решения, которые могут быть легко реализованы в компании. Идеи из левого верхнего квадранта требуют дальнейшей проработки (если они касаются вопросов технической реализуемости, то дальнейшим развитием таких идей могут явиться программы по изучению различных технических аспектов касательно продукта или оборудования). Идеи, попавшие в правый нижний квадрант, требуют переосмысления, чтобы повысить свой потенциал для успешного решения проблемы (возможно, один из ваших функциональных отделов или бизнес-единиц сможет помочь решить такую задачу); наконец, идеи из нижнего левого квадранта можно отправить в архив, так как ценность их невелика, а пути реализации туманны (однако, возможны ситуации, когда при изменении условий работы бизнеса эти идеи могут оказаться полезными).

Рис. 3–2.Матрица «Потенциал идеи – Возможности реализации»

Процесс группового обсуждения подходящих мест на матрице, куда должны попасть выбранные лучшие идеи, чрезвычайно важен и критически необходим. На креативной сессии одной из крупных нефтяных компаний участник разместил идею в левом верхнем квадранте, подразумевая, что потенциал идеи очень высок, но пути ее реализации неизвестны. Внезапно другой участник воскликнул: «Я знаю, как сделать это!» Последовавшая вслед за этим дискуссия «зажгла» всю группу, и идею переместили в раздел «Серебряные пули».