Чарльз Пратер: Как создавать инновации

Классифицируя идеи по четырем квадрантам «матрицы идей», участники обсуждения должны сфокусироваться на «Серебряных пулях». Каждому участнику следует выбрать идею, которая, по его мнению, наилучшим образом решает поставленную проблему. В результате такого подхода часто удается выявить идею-лидера, которая должна получить самый высокий приоритет при реализации.

Когда все шаги, которые мы описали, пройдены, настало время повысить свои шансы на успех при реализации лучших идей.

Чтобы повысить свои шансы на успех при реализации выбранной идеи, участники сессии могут рассмотреть в подробностях процесс реализации, учитывая не только главные компоненты практических шагов, но и отдельные детали процесса реализации. Это можно сделать с помощью древовидной схемы, изображенной на Рис. 3–3. Обычно этот подход использует команда, которой поручено воплотить решение на практике, однако, если сроки позволяют, такое упражнение могут сделать и участники креативной сессии, чтобы выработать рекомендации для команды непосредственных реализаторов идеи.

Используя планшет с отрывными листами, фасилитатор наносит выбранную идею в «прямоугольник» в левой части листа. Поощряя групповое обсуждение или предлагая участникам разбиться на мини-группы по два-три человека, фасилитатор по результатам дискуссии наносит в «прямоугольники второго уровня» укрупненные составные компоненты процесса реализации идеи и далее разбивает каждый составной компонент на частные элементы, образующие данный компонент (Рис. 3–3). Процесс построения древовидной схемы не следует прекращать, пока у участников всё еще появляются новые предложения по детализации схемы. Полноту и завершенность получившейся схемы можно проверить следующим образом. Начните последовательно двигаться с крайних правых участков схемы (от элементов) влево – к исходному «прямоугольнику» с выбранной идеей. Будет ли выполнение всех элементов неизбежным условием выполнения составного компонента? Если на каком-то этапе проверки ответ на этот вопрос будет «Нет», необходимо снова вернуться к обсуждению этого участка схемы и добавить недостающие звенья. Когда недостатки схемы устранены, группа участников завершает процесс анализа и принимает схему в окончательном виде.

Рис. 3–3.Древовидная схема для усиления идей

В этой главе мы рассмотрели техники практических инноваций, которые помогут вам (1) правильно и точно определить стоящую перед вами проблему, (2) собрать банк идей для ее решения, (3) выбрать лучшую идею для реализации и (4) повысить шансы на успех непосредственно перед практическими шагами по воплощению идеи. В следующей главе мы более подробно изучим техники генерации идей, отличающиеся от традиционных подходов на брейнсторминговых сессиях.

Термин «брейнсторминг» был предложен в 1953 году Алексом Осборном ( Alex Osborn ), топ-менеджером рекламного агентства, который был одержимо увлечен темой креативности. В своей книге «Прикладное воображение» Осборн говорит о брейнсторминге как о процессе, помогающем придумывать новые идеи. В книге говорится, главным образом, о креативных групповых сессиях различной продолжительности, во время которых участники используют только дивергентное мышление. Главные правила классической брейнсторминговой сессии следующие: (1) участники стремятся выдвинуть столько идей, сколько максимально возможно в рамках одной сессии, (2) обсуждение идей откладывается до окончания сессии, (3) участники развивают идеи своих коллег.

Брейнсторминг, безусловно, является полезной техникой, которая помогла нескольким поколениям сотрудников различных бизнесов генерировать идеи лучше и интереснее тех, что могли бы возникнуть без брейнсторминговой практики. Однако эта техника имеет свои ограничения. По сути дела, с помощью техники брейнсторминга выявляются идеи и концепции, которые уже прочно «поселились» в наших головах (хотя возможны новые комбинации и модификации идей). Во время брейнсторминга не происходит изменения модели нашего мышления, что заставило бы нас придумывать действительно неожиданные идеи и концепции.

Взгляните на Рис. 4–1, который иллюстрирует ситуацию, когда люди оказываются запертыми внутри своих моделей мышления, ограниченных логикой и незыблемыми допущениями. Именно эти модели и стереотипы мышления мешают нам придумывать по-настоящему свежие идеи – идеи, которые могут преобразить наш бизнес и заставить конкурентов мучиться вопросом «А почему же мы до этого не додумались?» Чтобы прийти к неожиданной идее, нам нужен определенный набор техник и приемов, который помог бы выбраться за рамки логики и традиционных допущений и который мы могли бы использовать, когда в этом возникает необходимость. Мы называем такие техники триггерными , то есть такими, которые инициируют новые непредсказуемые идеи.