Энн-Валери Олссон - Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса

Даже когда основные усилия прилагаются в одном из измерений бизнес-модели (производство, реорганизация, перепозиционирование) – большой маневр неизбежно требует определенной корректировки других измерений.

Важно также иметь в виду, что большие шаги можно совершать в разной последовательности – исходя из того, что вызвало данный стратегический сдвиг. Когда Oaty только начинала свою деятельность, первое серьезное решение было продиктовано предпринимательством, стремлением найти новую игру. Затем последовала стадия планирования роста – с запуском производства базового овсяно-молочного продукта и его сбыта через торговые сети. После преждевременной попытки расширить ассортимент с помощью ежевично-малинового напитка и трудностей с обслуживанием крупных розничных торговцев следующим крупным маневром стало наведение порядка путем реорганизации цепочки создания стоимости за счет совершенствования логистики. Когда конкуренты перехватили инициативу и расширили ассортимент вкусовых добавок и ароматизаторов, рост Oaty приостановился. Компания должна была найти способ возобновить его и перепозиционировала свое предложение – провела маркетинг своих диетических напитков, одобренных Управлением по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств через новые торговые точки. Наконец, когда урожай овса пострадал от вируса, Oaty пришлось изменить акционерную структуру, чтобы получить согласие собственников на частичное свертывание операций ради восстановления прибыльности.

Эти и другие примеры пяти типов больших шагов, как успешных, так и неудачных, свидетельствуют: чтобы не оказаться на краю пропасти и сохранить хорошие шансы на благополучный исход, стратегический сдвиг должен сочетать три аспекта:

• умную стратегию;

• умную психологию;

• умное управление рисками.

Если бы я раньше понял эти принципы и следовал им в своей карьере, то избежал бы многих ненужных проблем. Перечисленные аспекты и являются секретами умных крупных маневров, которые я буду обсуждать на своих семинарах.

Правильный крупный маневр отличается от ошибочного прежде всего тем, что он основан на умной стратегии. Весь вопрос заключается в том, чтобы всесторонне проанализировать стратегический ход и только потом приступать к делу – особенно когда речь идет о масштабных преобразованиях. Как явствует из литературы по менеджменту, отличительные черты умной эффективной стратегии, создающей экономическую стоимость, сравнительно немногочисленны, а именно:

• специфические уникальные компетенции – особые навыки, процессы, культура и (или) преимущества перед конкурентами (такие как доступ к ресурсам, местоположение, технологии или потребители);

• устойчивая индивидуальность, которую трудно копировать и которая не скоро пропадет;

• привлекательные возможности для роста в целевых сегментах потребительского рынка, соответствующих разработанным предложениям.

Эти черты умной стратегии проявляются по-разному в зависимости от типа большого шага.

Поскольку предпринимательство всегда сопровождается высокими рисками, начинать новую игру имеет смысл лишь тогда, когда есть новая уникальная бизнес-модель, несущая в себе несомненный и значительный потенциал роста. Необходимо трезво оценить свою способность выполнить задуманное.

В истории Wipro каждая прорывная бизнес-модель была основана на апробированной технологии, подкреплена уже существующими или смежными сервисами и ценовыми преимуществами. В результате компания выступила в роли узнаваемого первопроходца, который раньше всех предложил удовлетворить значительный отложенный спрос на вакантном индийском рынке, а затем вышел на огромный международный рынок аутсорсинга информационных услуг.

Предложение потребительной ценности уже приносит деньги и доказало свою самобытность. Выделение значительных ресурсов на массовый выпуск продукции будет оправданным только в том случае, если вы способны создать ценность для потребителей на новых рынках, а перспективы роста стоят прилагаемых усилий.

Apple добивалась успеха, выпуская продукты для открытых и платежеспособных рынков, но терпела неудачи, когда пыталась внедриться на переполненные рынки, где ее фирменный дизайн и программное обеспечение не предоставляли пользователям дополнительную ценность.