Дэвид Сиббет - Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы

Есть организации, которым удалось добиться высоких результатов, за счет этого метода:

• National Semiconductor смогла донести модель нового видения до своих отделений по всему миру, и через четыре года 95 % ее компаний использовали эту модель;

• Hewlett Packard Labs смогла представить новые бизнес-идеи высшему руководству, создав большие панно при помощи плоттеров и отказавшись от использования слайдов;

• топ-менеджмент компании Raley, разбирая свою историю, обсудил видение будущего и стратегию развитию магазинов с менеджерами компании;

• на протяжении пяти лет Лига хранителей секвой информировала о своем видении, стратегиях и целях участников проекта по спасению деревьев;

• VISA проводит тренинги по ориентации своих новых сотрудников при помощи большого панно с историей своей деятельности (которое было уже трижды обновлено);

• Adobe Systems создала графическую историю Adobe и Macromedia после слияния компаний;

• проекту RE-AMP удалось продемонстрировать работу системы 120 неправительственным организациям и 15 фондам, занимающимся охраной окружающей среды, во время ежегодной конференции на Среднем Западе; они использовали большие панно и для того, чтобы создать карту достижения стоящей перед проектом цели – снижение выбросов, вызывающих парниковый эффект, в энергетике;

• Nike использовала карты истории для организации работы финансового и информационно-технологического департаментов;

• National Academy Foundation создала большую карту историй для иллюстрации процесса создания академий в высшей школе;

• Otis Spunkmeyer при помощи больших панно представляет историю, модель видения и стратегию компании, торговавшей свежей выпечкой, которая выросла в предприятие национальных масштабов;

• большое панно с картой историй Juniper Networks, иллюстрирующее цели и конкретные мероприятия по их выполнению, предназначено для проекта по хранению данных большого предприятия;

• The San Francisco Film Society создало большое панно-панораму пятилетнего бизнес-плана, призванного показать рост этого в высшей степени успешного кинопрокатного объединения.

Во время смены стратегического курса National Semiconductor при Джиле Амелио в 1993–1994 гг. я визуализировал модель видения предстоящих изменений на большом панно с картой историй. Каждый представитель топ-менеджмента смог рассказать свою историю, опираясь на это панно. Справа показано общее видение, слева – история; недостроенный космический корабль изображал настоящее положение дел. Перед кораблем – вопросы, критические для бизнеса. Окна – ключевые ценности. В «пузырях» – маркетинговые обращения. Верхняя часть корабля – обновленная организация. На пути стоят вопросительные знаки – Амелио хотел привлечь сотрудников к реконструкции структуры компании. Эта модель видения получила 95 % голосов сотрудников в 1994 г.

• Ориентация в истории и культуре компании.

• Разъяснения необходимости изменений.

• Понимание ведущих факторов в отрасли.

• Понимание нужд клиентов.

• Обсуждение новых моделей видения и стратегии.

• Обсуждение планов выполнения поставленных задач.

• Изложение новой структуры процесса.

На протяжении 1990-х г. я работал с командой, которая должна была создать программу обучения сотрудников для большой потребительской сети, работавшей по всему миру. Программа освещала следующие темы: как руководить работой совещаний, команд и проводить организационные изменения. На обучение отводилось три дня. Мы построили этот курс по системе Team Performance, дав понять, что команды – это строительные молекулы организации, а рабочие встречи главным образом должны способствовать командам добиваться нужных результатов. При этом изменение в работе организации понималось как создание среды, в которой команды могли бы процветать.

В итоге все сотрудники информационно-технического и кадрового отделов компании в Европе, Северной Америке и Азиатско-Тихоокеанском регионе прошли обучение по этой программе. Нам удалось создать программу, которая через пару лет проводилась исключительно силами сотрудников компании и продолжает действовать и сегодня. Визуализация сыграла в этом центральную роль. Неожиданным решением стало то, что визуальный метод стал применяться этой компанией и в других организованных ею программах. Весь процесс оказался превосходным примером того, как можно учить тренеров методом активного обучения.